Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 22)

Несмотря на то, что изменение культуры – вид проектов изменений (а про это написана огромная первая глава), у таких проектов достаточно особенностей, которые делают их специфическими. Например, нередко встречаются ситуации, когда такие проекты делаются сами по себе, в отрыве от реальности, как я писал выше. И эти особенности требуется учитывать при формировании образа целевого состояния и проекта внедрения изменений.

Давайте коснемся некоторых из них.

Во-первых, описание целевого образа будущего в части корпоративной культуры может быть на порядок сложнее, чем описание целевого бизнес-процесса. Описание корпоративной культуры требует другого уровня детализации, но при этом оно должно быть еще достаточно простым, понятным и привлекательным для всех участников проекта (а это, считайте, вся организация). Кроме этого, важно удостовериться, что все одинаково понимают этот целевой образ культуры и модели желаемого поведения.

Во-вторых, для внедрения таких проектов требуются особые инструменты, так как львиная их доля направлена на формирование новой модели поведения. В частности, из-за этого в проектах изменения корпоративной культуры куда больше внимания уделяется поддержке желаемого поведения на разных уровнях, от топ-менеджмента до линейного персонала.

В-третьих, проект изменений корпоративной культуры должен в первую очередь основываться на внутренней неотвратимости, то есть на внутреннем желании и готовности к изменениям. Внешняя неотвратимость в подобных проектах, к сожалению, показывает свою несостоятельность, и это тоже приводит к необходимости использовать особые инструменты для поддержания внутренней неотвратимости.

В-четвертых, как правило, такими проектами руководит HR-служба компании, у которой есть куда более ограниченный инструментарий воздействия на бизнес, чем, например, у операционного директора или исполнительного директора. Это тоже добавляет отдельные вызовы при работе с проектом изменений.

Наконец, в-пятых, такие проекты чаще всего стоят на особом счету у первого лица компании или топ-менеджмента. Генеральный директор или собственник вносит серьезный вклад в этот проект, поэтому важно обеспечить ему удобный процесс взаимодействия с проектом изменений.

Именно потому я уделяю особое внимание трансформации культуры как основе для внедрения изменений в других частях компании. Развитая корпоративная культура не только помогает руководителям повышать эффективность и лояльность сотрудников, привлекать и удерживать таланты, но и создает безопасную комфортную среду для сотрудников, где повышается качество взаимодействия и горизонтальная согласованность между подразделениями.

Что вы найдете в этой части книги? Во-первых, более глубокое представление о роли корпоративной культуры в компании, особенно в период трансформации. Это поможет вам более уверенно говорить о необходимости изменения корпоративной культуры. Во-вторых, советы по управлению корпоративной культурой, которые выработаны на базе многолетней практики сопровождения таких изменений в корпорациях, которое делали мы с командой. И, наконец, описание вызовов, с которыми можно столкнуться при внедрении изменений корпоративной культуры, а также практические советы, как с этими вызовами работать.

Предлагаю начать с того, что это за зверь такой – корпоративная культура и почему она так важна.

Глава 1

Что такое корпоративная культура

Что вы найдете в этой главе?

● Составляющие корпоративной культуры

● На кого влияет корпоративная культура

● Как понять, что корпоративная культура требует перемен

Для начала давайте разберемся в понятиях: что же такое корпоративная культура? Если говорить скучными определениями, то корпоративная культура – это модели поведения, которые воспроизводятся персоналом раз за разом. То, что люди делают естественным образом, даже когда на них не смотрят руководители.

Если перевести это скучное определение в реальные примеры – это когда в тонированной служебной машине все всё равно пристегиваются на заднем сиденье. Когда выбрасывают окурок в урну, даже если рядом никого нет. Это когда, отходя на перерыв, убирают лопату так, чтобы никто не споткнулся. Или когда, прежде чем отказать клиенту, ищут возможности все-таки сделать ему хорошо (конечно же, в рамках существующих процедур).

Всё это примеры целевой корпоративной культуры. Работники действуют так, как нужно для успеха компании, причем сами, без специальных стимулов, просто потому что так принято.

Почему корпоративная культура так важна, что ее изменение я даже вынес в отдельную главу? Потому что хорошо и четко сформулированная и выраженная в поведении корпоративная культура повышает шанс на успех реализации стратегии. Потому что такая культура помогает людям действовать одинаково, чтобы сотрудники двигались в одном направлении, в одном темпе, в одном стиле.

Из чего же тогда состоит корпоративная культура? Мы выделяем четыре основных составляющих: миссия, видение, ценности и поведенческие индикаторы.

● Миссия. Ради чего существует компания. Это глобальная цель компании, которая выражена не в финансовых показателях, а в чем-то большом, добром и вечном. Миссия показывает смысл существования организации с фокусом на ценности, которые компания несет. Именно миссия является основой корпоративной культуры.

● Видение. Какими мы хотим быть. Это про идентичность компании, ее роль, ее будущее. Как правило, видение создает собственник на базе миссии организации. Видение помогает построить стратегические планы, создать векторы развития. Надо признаться, что дифференцировать миссию и видение для сотрудников не такая простая задача, поэтому эта часть скорее присутствует в стратегическом документе, а в представлении сотрудников сливается с миссией.

● Ценности. Главные принципы организации, то, во что верит компания. Ценности – описание корпоративной культуры через маленькие истории. В ценности, как правило, зашиты поведенческие индикаторы, как у нас принято, а как нет.

● Поведенческие индикаторы. Как нужно вести себя сотруднику, чтобы отражать ценности. Это уже про конкретные действия, которые совершают сотрудники, и развитая корпоративная культура как раз выражается в том, что сотрудники на автомате выбирают нужное компании поведение.

Для четкого описания корпоративной культуры нас больше всего интересует связка ценностей и поведенческих индикаторов.

В ценностях должны быть заложены простые и понятные всем поведенческие индикаторы. Например, если ваша ценность – безопасность, то там уже зашито такое поведение, при котором сотрудник выбирает свои действия, руководствуясь безопасностью. Конечно, можно при постановке задач каждый раз говорить о таком ожидаемом поведении, но только представьте, как много времени и усилий вы будете на это тратить и как велик риск забыть или деприоритизировать целевое поведение во имя достижения сиюминутных целей.

Кроме того, миссия и видение менее конкретны, а вот ценности могут являться управленческим инструментом, но только когда хорошо (достаточно конкретно) описаны. На базе них можно отбирать сотрудников, проверять их на соответствие культуре компании, можно продвигать людей и, самое главное, выстраивать среду, в которой людям естественно вести себя нужным образом. Поведенческие же индикаторы помогают нам конкретно измерить соответствие ценностям и, как следствие, культуре. Там не будет недосказанностей и необъективности, будет понятная система оценки на базе индикаторов.

И последний вопрос: на что же влияет корпоративная культура? Всего сфер влияния у нее четыре:

● Клиент. Получает возможность осознанно выбрать партнера, близкого по ценностям. А мы как компания получаем возможность создать у своих клиентов правильные ожидания относительно нас и нашей работы.

● Компания. От корпоративной культуры получает много плюсов. Во-первых, сотрудники становятся более лояльными, поэтому дольше остаются сотрудниками компании. Кроме этого, они и работают с большей отдачей. Во-вторых, развивается бренд компании как работодателя, а значит, в компанию приходят более талантливые сотрудники, и как партнера, а значит, улучшаются отношения с клиентами. В-третьих, развитая корпоративная культура помогает увеличить уровень согласованности действий между подразделениями.

● Руководитель. Получает более управляемую команду, а значит, издержки на управление снижаются. Ему проще мотивировать и поддерживать сотрудников за счет единых ценностей, а кроме этого, у сотрудников будет выше производительность и эффективность труда.

● Сотрудник. Получает ориентиры и понимание общих целей и ценностей, что повышает мотивацию и упрощает взаимодействие с коллективом. Сотрудники чувствуют себя сопричастными, и среда вокруг них предсказуемая и комфортная.

Таким образом, корпоративная культура является основой для многих процессов в организации, и для трансформации тоже. Культура помогает сотрудникам автоматически принимать решения о своих действиях, и эти действия будут направлены на достижение целей компании. Поэтому если цели поменялись, то и культура должна под это подстраиваться. В противном случае изменения останутся лишь на бумаге.

Не зря существует фраза «Культура съедает стратегию на завтрак» (Питер Друкер). Ни одна великолепная, продуманная, очень нужная стратегия не будет реализована, если культура не будет позволять такие изменения. Потому что ценности и поведенческие индикаторы зашиты в подкорку коллективного сознания. И без осознанной работы с ними стратегия трансформации будет съедена. Сразу вспоминается мысленный эксперимент «Здесь так принято».