Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 24)

Важно понимать, что такой метод формирования целевой корпоративной культуры сработает только в случае, если будет единодушие внутри топ-команды и у собственника касательно элементов культуры. Если же взгляды на целевую культуру и индикаторы поведения у них будут серьезно отличаться, есть риск создать конфликт и завести проект перемен в тупик.

Но у этого метода формирования целевой культуры есть свои недостатки, например, будет сложно объяснить команде необходимость изменения культуры, а также обосновать инвестиции в формирование этой культуры, так как нет очевидных причин, почему она должна быть именно такой.

Если компания является достаточно успешной, чтобы начать размышлять о корпоративной культуре, то уже сейчас имеется достаточно сильных сторон в сложившейся культуре и модели поведения, которые позволяют этого успеха достичь. Таким образом, если в процессе создания новой целевой корпоративной культуры вы будете не только придумывать новые ценности и индикаторы поведения, но и документировать и использовать текущую модель ценностей, вы упростите себе внедрение новой целевой культуры. Важно, чтобы в новую модель вошли только те модели поведения и ценности, которые положительно влияют на результат работы компании, чтобы корпоративная культура была инструментом для дальнейшего развития.

Один нюанс такого подхода заключается в том, что он не всегда работает в период сильных изменений, так как опора только на то, что работало раньше, может привести к созданию заведомо устаревшей корпоративной культуры, которая не будет отвечать на новые вызовы. Поэтому важно комбинировать этот подход с другими, в особенности – с анализом стратегии компании.

Высшим пилотажем будет спросить у сотрудников, согласно какой культуре они хотели бы работать внутри организации. Наличие общего устремления внутри организации может стать катализатором тех изменений, что запустят трансформацию корпоративной культуры.

Это вопрос со звездочкой, так как он требует больших усилий не только для сбора мнений, но и для анализа этих вводных и выбора наиболее подходящих из них, но такой шаг может серьезно снизить сопротивление внедрению новой корпоративной культуры. Изучите, чего ваши сотрудники хотят, и, возможно, часть выраженных желаний, которые свойственны большинству, может стать элементами целевой корпоративной культуры.

Формулирование целевой культуры может оказаться делом непростым. Нередко возникает соблазн (особенно часто это бывает, когда собственник, несколько топов и HR решают самостоятельно сформулировать целевую культуру «в кабинете») воспользоваться готовой культурой, списав ее с организации, описанной в одной из вдохновляющих книжек про культуру. Или воспользоваться готовыми концепциями, такими как спиральная динамика, модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна или модель культуры племен Логана.

У подхода «списать с книжки» есть два очевидных плюса:

● это очень просто и быстро,

● это очень приятно, это льстит самолюбию авторов новой модели культуры организации.

Однако недостатков больше:

● Нет гарантии понимания и поддержки командой (это мягко говоря), поскольку люди не вовлечены в процесс создания новой культуры.

● Среда, в которой вы внедряете культуру (да и ваша организация), может значительно отличаться от описанного в книге.

● Опираясь только на книгу, вы не сможете учесть сильных сторон и элементов культуры, которая у вас есть.

● Опираясь на книгу, трудно будет в полной мере учесть вашу миссию и стратегию.

● Кроме того, многие модели из книг не содержат достаточного уровня конкретики.

Я предлагаю такую схему создания целевой культуры:

1. Создание (или осознание) миссии, стратегии и целей организации.

2. Оценка текущей культуры – создание нового образа культуры.

3. Определение разрывов между текущим и целевым образами.

4. Действия по устранению этих разрывов.

Про создание стратегии в этой книге мы говорить не будем. Есть авторы, которые специализируются на этой теме куда больше, чем я. Но я хочу отметить, что важно четко осознавать целевые результаты, к которым стремится организация, чтобы они стали отправной точкой для трансформации культуры.

Измерение текущей культуры – весьма трудоемкий, но необходимый процесс. Он позволит идентифицировать те элементы культуры, которые способствуют успеху уже сейчас, и те, что, наоборот, этому успеху препятствуют. Это исследование также позволит понять, насколько большой разрыв надо преодолеть, чтобы прийти к целевой культуре. Это, в свою очередь, поможет осознать объем усилий и ресурсов для трансформации и насколько сейчас сотрудники готовы к переменам.

Это очень интересный вопрос, с которым рано или поздно сталкиваются все компании, которые всерьез занимаются формированием и изменением корпоративной культуры. Прежде чем перейти к ответу на вопрос о влиянии культуры на бизнес-результаты, я предлагаю изучить существующие способы измерения культуры.

Управляемая культура, которую мы стремимся создать, должна быть сформулирована как конкретный перечень поведенческих индикаторов, чтобы в короткие сроки скорректировать те модели поведения, которые не соответствуют стратегии и целевой культуре. Все способы измерения корпоративной культуры можно разложить на лестницу из пяти ступеней, где каждая следующая ступенька дает все более близкий к желаемому результату ответ на вопрос: «Как корпоративная культура влияет на бизнес-результат?.

● Первая ступень. Замер знания корпоративной культуры, то есть ваших ценностей, индикаторов поведения. Этот способ самый дешевый и понятный, позволяет с помощью анкетирования получить статистику, свидетельствующую об изменении корпоративной культуры. Однако тут можно попасть в ловушку. Анкетирование может показать, что люди знают корпоративную культуру, потому что готовились к этой «аттестации», а не потому что это реальная культура, согласно которой они действуют. Несмотря на это ограничение, ступень может стать фундаментом для понимания корпоративной культуры, но все же будет недостаточной, чтобы сделать верный вывод о том, какая культура у вас сейчас есть.

● Вторая ступень. Замер понимания корпоративной культуры. Чтобы это сделать, будет уже недостаточно задавать закрытые вопросы анкетирования, как в первой ступени. Важно задавать открытые вопросы, давать примеры ситуаций и просить их проанализировать. Даже если это будет просто элементом аттестации, готовясь к нему, сотрудникам придется не только запоминать, но и активно мыслить – проводить мыслительные операции с вашими корпоративными ценностями, индикаторами. Разумеется, и тут есть риск не поймать настоящую корпоративную культуру, потому что одно дело – научиться анализировать ситуацию, а совсем другое – вести себя согласно целевой культуре. Но все же на этом этапе мы можем несколько точнее предсказывать влияние культуры на результаты, так как связка «понимает – действует» сильнее, чем «знает – действует».

● Третья ступень. Замер внутреннего согласия человека с этими ценностями. Эта ступень гарантирует еще более надежную связь, так как если сотрудник принимает ценности, то с большой долей вероятности будет действовать согласно этим ценностям. Но простой опрос будет с высокой долей вероятности давать социально одобряемый, а не реальный ответ. Поэтому важно не просто проводить опросы, но и устраивать фокус-группы и интервью. Это окажется дороже и потребует больше времени. Но, несмотря на дополнительные затраты, качество ответов на этом этапе может быть существенно выше.

● Четвертая ступень. Замер действий. Действия в соответствии с ценностями – это вполне объективный показатель, особенно если поведенческие индикаторы сформулированы так, что это однозначно видно. Эффективным методом исследования на этом этапе будет задавать вопросы не про самого человека, а про его коллег: действуют ли ваши коллеги таким образом? Кроме этого, можно также замерять непосредственно само поведение, если это позволяет внедренная цифровая система управления. Чтобы преуспеть на этом этапе, важно иметь четко сформулированные индикаторы поведения, которые будут использованы как в анкетировании, так и в системе управления, потому что в противном случае анализ не дает значимых результатов или будет очень дорого стоить из-за ручной оценки поведения.

● Пятая ступенька – замер бизнес-результатов. Эта ступенька доступна после того, как люди узнают, поймут, примут, начнут действовать согласно новой модели ценностей. Важно, чтобы эта модель ценностей была сформулирована в согласии с вашей стратегией, потому что в таком случае правильные действия начнут приводить к правильному результату, и тогда будет логично и правильно его измерять. Для успешного использования этой ступени необходимо связать ваши ценности с бизнес-показателями и сделать вывод о следовании ценностям через изменение тех показателей, которые с ними связаны. Это может быть удовлетворенность клиентов, эффективность, результативность, климат в команде, качество управления и другие показатели. Практически под любую ценность и индикатор поведения вашей модели можно найти не просто показатель наличия нужных действий, но и показатель наличия нужного результата.