Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 26)

Данная модель возникла на базе анализа лучших практик российских и зарубежных компаний в области изменения корпоративной культуры. В результате всестороннего анализа опыта компаний мы увидели, что при разработке мероприятий по поддержке изменений корпоративной культуры компании больше ресурсов уделяют работе с сотрудниками, что не всегда реализуется при внедрении изменений другого характера. В частности, есть две основных особенности таких проектов.

Во-первых, проекты по трансформации культуры, как правило, куда более широкие и затрагивают куда больше сотрудников. Она поддерживается не только новыми действиями, но и существующими системами. Поэтому очень важно обратить внимание на большее количество деталей, часть из которых не была достаточно раскрыта в семикомпонентной модели.

Во-вторых, в силу того, что культура создается и поддерживается людьми, в рамках трансформации культуры необходимо куда более пристальное внимание уделить тем действиям, которые требуется выполнять на разных уровнях иерархии в компании. Эти особенности мы тоже учли в модели, которую предлагаем ниже.

Именно эти причины привели нас к использованию более детализированной 12-кластерной модели при работе с проектами по трансформации культуры. Вы же для своих проектов можете выбрать более подходящую для ваших целей модель, они живут параллельно и обе являются актуальными. Однако, на мой взгляд, предлагаемая ниже модель из четырех блоков и 12 кластеров куда больше подходит к проектам по трансформации культуры.

● Поддержка целевой корпоративной культуры руководителями и сотрудниками. Данный блок воздействий направлен на формирование правильной ролевой модели поведения руководителей всех уровней. Сотрудник начнет изменения в своем поведении и отношении тогда, когда целевое поведение будет подкреплено примером действий руководителей и коллег.

● Формирование желаемого поведения посредством выстроенных HR-процессов. Блок включает в себя мероприятия, направленные на построение убедительной коммуникации, которая поможет сотруднику понять и принять, что ожидают от него компания и руководитель, почему это важно и как это влияет на интересы самого сотрудника.

● Интеграция корпоративной культуры в системы и бизнес-процессы компании. Включает мероприятия, формирующие механизмы поддержки, которые помогут сотруднику увидеть, что структура компании, проекты, процессы и процедуры выступают опорой того поведения, которого ожидают от сотрудника. Системы и процессы не должны препятствовать изменению поведения сотрудника, формированию целевых убеждений и привычек поведения.

● Постоянная вовлекающая трансляция информации о корпоративной культуре, целевой модели поведения. Включает в себя действия, направленные на формирование правильного подхода к подбору и продвижению сотрудников, которые демонстрируют целевое поведение и развитие необходимых навыков. А также мероприятия, направленные на выработку целевого поведения за счет материального и нематериального стимулирования.

Мы создали целую карту по внедрению изменений в корпоративную культуру, а в этой книге немного больше погрузимся в те практики, которые помогут управлять корпоративной культурой в каждом из четырех блоков.

Однако прежде, чем начать изучать практики (и даже формулировать свои на их основе), очень важно убедиться, что в рамках каждого из этих кластеров у вас нет выраженных противоречий между ценностями и теми самыми элементами организационной среды, которые и описаны в каждом из кластеров. Какой смысл внедрять практики поддержки и актуализации ценностей в виде конкурса детских рисунков, если измерители успеха (и система оплаты) противоречат одной из ценностей?

Так что первое, с чего надо начать, – это провести аудит, насколько действия и «интерфейсы» организации в каждом из кластеров поддерживают ценности из целевой модели. И если нет – именно с наибольших разрывов и надо начинать трансформацию.

И будьте готовы к тому, что в какой-то точке пересечения «ценность – кластер» окажется, что цена устранения разрыва слишком дорогая. Например, из-за огромного разрыва надо будет сделать реинжиниринг бизнес-процессов, а вы выбрали «терапевтическую» (средней глубины) трансформацию. Поэтому лучше еще на этапе формулирования целевой культуры провести оценку соответствия текущих элементов организационной среды новым ценностям и учесть это при выборе целевых ценностей… ну или глубины трансформации.

Поддержка целевой культуры коллегами и руководителями

В этот блок входят шаги, которые должны предпринимать сотрудники на разных уровнях для внедрения и закрепления новой корпоративной культуры. Разумеется, самую большую ответственность несут на себе руководители высшего и среднего уровня, потому что, как правило, они принимают решение о необходимости перемен в корпоративной культуре, а также определяют новую целевую корпоративную культуру. Именно по этой причине их вовлечение в реализацию изменений должно быть максимальным, если важно успешно внедрить изменения в жизнь.

Ниже представляю примеры шагов для руководителей разных уровней управления, которые помогут внедрить и закрепить перемены в культуре организации.

● Донесите до сотрудников связь корпоративной культуры, ценностей со стратегией и задачами компании.

● Используйте регулярные встречи с линейным и средним персоналом как способ трансляции целевой корпоративной культуры.

● Поддержите публично целевую корпоративную культуру на ежегодных выступлениях, конференциях, совещаниях, в интервью для СМИ.

● Примите личное участие в мероприятиях, связанных с корпоративной культурой.

● Дайте публичную обратную связь руководителям по следованию целевой корпоративной культуре с их стороны (когда она носит позитивный характер).

● Продемонстрируйте личным примером следование целевой корпоративной культуре (целевому поведению).

● Постоянно информируйте ключевых лиц о достижениях в процессе развития корпоративной культуры.

● Организуйте интервью и фотосессии ключевых лиц во внутренних и/или внешних СМИ.

● Договоритесь о выступлении топ-менеджеров с напутствиями для молодых специалистов.

● Договоритесь о личном участии топ-менеджеров в значимых мероприятиях компании/подразделения.

● Объясняйте своим сотрудникам, как конкретный проект связан с корпоративной культурой и ценностями компании.

● Донесите до сотрудников связь регулярных профессиональных задач с корпоративной культурой и ценностями.

● Продемонстрируйте личным примером следование ценностям (целевому поведению).

● Используйте регулярные встречи с линейным и средним персоналом как способ трансляции ценностей.

● Проверьте понимание корпоративной культуры сотрудниками через личное общение и различные неформальные мероприятия.

● Предоставьте и получите обратную связь по следованию целевой корпоративной культуре.

● Сопоставляйте планируемые/новые проекты с корпоративной культурой компании.

● Проводите еженедельные пятиминутки про события прошлой недели, связанные с корпоративной культурой.

● Выступая наставниками, разговаривайте с сотрудниками о ценностях, корпоративной культуре.

● Рассказывайте новым сотрудникам о ценностях и корпоративной культуре компании.

● Пересмотрите дополнительные обязанности линейного персонала, чтобы дать ему возможность участвовать в проекте развития корпоративной культуры.

● Предоставьте и получите обратную связь по следованию целевой корпоративной культуре.

● Включите практику пятиминуток по корпоративной культуре в рамках регулярных собраний и совещаний.

Трансляция целевой корпоративной культуры

Важно не просто придумать новую корпоративную культуру, но и донести эти изменения до всех сотрудников. При этом о переменах должны узнавать и текущие сотрудники, и новые, желательно без препятствий и максимально просто. Поэтому важно продумать, по каким каналам сотрудники будут узнавать об изменениях, о новом целевом поведении и ожиданиях руководителей.

Ниже мы представим основные идеи мероприятий, которые могут поддержать высокое качество информирования сотрудников об изменениях и делать это регулярно.

● Создайте презентацию / вводный курс по ценностям и корпоративной культуре компании для новых сотрудников.

● Обучите руководителей практикам развития корпоративной культуры (обратная связь, интервью по ценностям и др.).

● Внедрите и вовлеките сотрудников в систему наставничества с регулярной обратной связью и составлением ИПР.

● Создайте для всех сотрудников общий ресурс с необходимыми материалами по корпоративной культуре и ценностям компании.

● Составьте список мероприятий, на которых можно провести короткие модули по корпоративной культуре. Организуйте вовлекающую коммуникацию.

● Включите в систему наставничества специальные беседы, посвященные корпоративной культуре и ценностям.

● Отправьте отстающих участников (тех, кто не следует ценностям) на обучение к лидерам, демонстрирующим целевое поведение.

● Организуйте экскурсии и обмен опытом между предприятиями, где успешно реализованы инициативы по развитию корпоративной культуры.

● Создайте регулярно обновляемые доски с информацией по теме ценностей и корпоративной культуры.

● Обеспечьте визуальную поддержку ценностей с использованием календарей, плакатов и логотипов.