Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 27)

● Регулярно размещайте контент на внутренних ресурсах (сайт, портал, социальные сети).

● Используйте спортивные и юбилейные мероприятия как способ донести ценности и целевую корпоративную культуру.

● Организуйте сбор идей от сотрудников с предложениями по развитию целевой корпоративной культуры.

● Организуйте тематический онлайн-ресурс, чат или группу в соцсетях с медиаконтентом о проекте, где можно задавать вопросы и получать ответы.

● При любой возможности используйте более личные и персонализированные форматы коммуникации лидеров с сотрудниками (официальные письма с ФИО и подписью, видеописьма и т. д.).

● Продумайте систему визуальных напоминаний о корпоративной культуре, с которыми участники будут сталкиваться постоянно.

● Выявите и устраните в рабочем окружении элементы, напоминающие о старых подходах, некорректном поведении.

● Продумайте, что в рабочем пространстве может поддерживать поведение, способствующее развитию корпоративной культуры.

● Измените пространство (мебель, расположение сотрудников), если это возможно.

● Обеспечьте сотрудников необходимым оборудованием и материалами для следования ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Используйте ценности в униформе и элементах одежды сотрудников (значки и т. д.).

Система и процессы

Следующей важной составляющей внедрения изменений корпоративной культуры является подготовка процессов и организационной структуры компании. Изменения не приживутся, если система работы в организации и цели сотрудников останутся прежними и будут противоречить новой культуре. Изменение процессов позволит сделать переход от старой культуры к новой максимально простым и безболезненным, поможет снизить сопротивление и убрать лишние процессы, которые не несут ценности в новой картине мира организации.

Ниже я представлю шаги, которые могут поддержать эти структурные изменения по разным направлениям.

● Продумайте, какие изменения в поведении/процессе будут подтверждать прогресс изменений в корпоративной культуре (список метрик).

● Проведите аудит КПЭ и системы оценки на предмет согласованности с целевой корпоративной культурой.

● Информируйте об оценке с акцентом на соответствие ценностям, корпоративной культуре компании.

● Сопоставьте измерение показателей с ценностями, насколько это возможно.

● Соотнесите динамику изменения корпоративной культуры по метрикам с динамикой бизнес-показателей.

● Проведите аудит проектов на соответствие ценностям и скорректируйте портфель проектов развития организации.

● Определите ключевые зоны развития корпоративной культуры и проработайте проекты улучшений по ним.

● Создайте инициативные группы из числа сотрудников (агенты изменений / влияния) для продвижения и развития корпоративной культуры.

● Широко информируйте сотрудников, как конкретный проект развития связан с корпоративными ценностями и целевой корпоративной культурой.

● Проведите аудит регулярных бизнес-процессов и практик на соответствие ценностям и целевой корпоративной культуре для их дальнейшей корректировки.

● Определите и создайте перечень регламентов/норм/правил/стандартов, которые необходимо внедрить для закрепления целевого поведения сотрудников.

● Проводите регулярные собрания менеджеров для решения вопросов, связанных с соответствием ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Создайте информационные брошюры (контекст) о связи регулярных бизнес-процессов с ценностями, объясняющие эту связь.

Управление поведением

Наконец, последней опорой для внедрения изменений является поддержка нового поведения сотрудников. Здесь я говорю о стимулировании сотрудников вести себя именно так, как задумали руководители организации. Важно стимулировать сотрудников и их новое целевое поведение, а также на старте подбирать таких сотрудников, для которых это поведение будет естественным, чтобы их не переучивать.

Ниже представлен ряд мероприятий, которые могут поддержать внедрение целевого поведения и отбор новых сотрудников, для которых оно априори будет естественным.

● Используйте обучение, тренинги, программы развития как инструмент мотивации для сотрудников.

● Проведите серию командообразующих мероприятий для сотрудников, вовлеченных в проект изменений, чтобы сформировать и укрепить командный дух.

● Отдельно поощряйте сотрудников, которые активно помогают продвижению и формированию целевого поведения.

● Проводите конкурсы по направлениям внедрения корпоративных ценностей и развития корпоративной культуры.

● Используйте внутренние СМИ, доски почета для поощрения сотрудников, демонстрирующих целевое поведение.

● Сделайте публичным рейтинг подразделений в зависимости от их прогресса во внедрении изменений.

● Награждайте лучших сотрудников дипломами, грамотами, переходящими знаками отличия.

● Организуйте для работников и членов их семей необычные досуговые мероприятия.

● Проведите аудит существующих систем льгот и премирования и согласуйте их с целевой корпоративной культурой.

● Убедитесь, что вовлеченные в проект сотрудники и руководители понимают систему стимулов и санкций.

● Поощрите сотрудников за участие и привлечение коллег к проектам и мероприятиям по развитию корпоративной культуры.

● Наградите подарками и путевками за следование ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Поощрите лучшее по ценностям / следованию целевой корпоративной культуре подразделение.

● Применяйте санкции вплоть до штрафов и увольнений на деле и распространяйте информацию об этом.

● Примите решения по продвижению по результатам «оценки 360» за следование ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Используйте критерий следования ценностям и целевой корпоративной культуре как один из наиболее важных в принятии решений по продвижению в кадровый резерв, программе развития и т. д.

● Определите уровень компетенций сотрудников и руководителей, необходимых для реализации проекта.

● Оперативно сообщайте о нарушении ценностей в случае целевого/нецелевого поведения.

● Корректируйте регламент увольнения с учетом корпоративных ценностей.

Эти идеи не являются исчерпывающим списком мероприятий, на которые вы можете опираться во время внедрения новой корпоративной культуры. Но они являются отличной базой, от которой можно оттолкнуться. Однако стоит отметить, что в зависимости от контекста вашей организации некоторые из них могут не сработать без должной адаптации, а может, и вовсе.

Самым выигрышным вариантом будет провести сессию выработки необходимых шагов вместе с рабочей группой, в которую будут входить не только HR-специалисты, чтобы разделить ответственность за внедрение новой корпоративной культуры. Так она не будет казаться навязанной извне, и внедрение ее пройдет куда более гладко и быстро. Культура, как мы говорили ранее, – это про то, как мы действуем, даже когда на нас не смотрят, именно поэтому участие команды в выработке идей внедрения новой культуры может стать важной опорой при переходе на новые ценности и культуру.

В 12-кластерной модели можно найти универсальные подходы к трансформации культуры с любым набором ценностей. Однако, если вы хотите создать яркую, заметную культуру, которая будет работать на ваш HR-бренд, возможно, стоит использовать еще один дополнительный подход. Он опирается не на структурирование организационной среды, а на то, как наиболее заметным образом повлиять на развитие определенных ценностей, которые вошли в модель. И ключевой вопрос здесь: «Чтобы стать отраслевым лидером по (впишите ценность), что нам надо изменить, чтобы это стало очевидно для всех?»

Хотите быть компанией, которая сильнее всех заботится о сотрудниках (ценность «Забота о людях»)? Проведите мозговой штурм с теми сотрудниками, которые кажутся вам перспективными, и внесите изменения, которые они назовут. Хотите, чтобы ценность «Инновации» стала не пустым звуком? Скорее всего, вам потребуется выделить существенный бюджет на новые продукты и технологии. Этот подход можно совмещать с 12-кластерной моделью, продумывая изменения по разным кластерам.

Применив этот подход, вы заметите, что вам вряд ли удастся стать лучшими по всем ценностям: просто не хватит ресурсов. Плюс некоторые решения будут предусматривать только один приоритет (например, при выборе из «самые доступные» – ценность «Удобство» и «самые современные» – ценность «Престиж»). Однако у вас будет достаточно опорных точек, чтобы выбрать те действия, которые оптимальным образом изменят организационную среду так, чтобы сотрудникам было удобно и естественно выбирать (и воспроизводить) целевые модели поведения.

Чек-лист: Как управлять корпоративной культурой

Глава 4

Вызовы при работе с корпоративной культурой

Что вы найдете в этой главе?

● Основные вызовы при реализации проектов изменений корпоративной культуры

● Правила коммуникации об изменениях в корпоративной культуре

● Работа с сопротивлением при изменении корпоративной культуры

● Обратная связь по ценностям как часть регулярной обратной связи с сотрудниками

● Отбор кандидатов с опорой на ценности

Когда мы говорим про трансформацию корпоративной культуры, мы говорим не просто про описание ценностей и информационных плакатов. К сожалению, трансформация культуры – весьма трудоемкий и дорогостоящий процесс, который требует большого внимания и усилий. На пути к трансформации корпоративной культуры встречается множество препятствий, о части из которых мы и поговорим в этой главе.