Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 29)

● Позвольте себе отчасти подвергаться влиянию тех, кто сопротивляется. Вы необязательно правы на 100 %, а у них могут быть ценные соображения.

● Прислушивайтесь к мнению сопротивляющихся. Возможно, сотрудники и не против самой идеи ценностей, но у них есть свои соображения по поводу того, как их можно внедрять и развивать на уровне подразделения/функции.

Когда мы встречаемся с сопротивлением, у нас инстинктивно может возникнуть желание защититься или контратаковать. Другой человек просто не понимает, он не вник, мы лучше знаем. Но в случае с культурой такая реакция может только навредить. Важно не только уметь работать с каждым видом сопротивления, но и правильно реагировать на ситуации, когда вам высказывают недовольство.

Перед началом коммуникации об изменениях в культуре надо сначала морально подготовиться к тому, что сопротивление может быть. В этом нет вашей вины или вины сотрудников, просто это новый этап развития, который несет неизвестность и угрозу привычному распорядку дел. И надо быть готовым работать с сопротивлением: выделить на это ресурсы, время, людей. Наконец, надо самому быть уверенным в изменениях, их ценности, причинах, потому что неуверенность спикера аудитория считывает моментально, а значит, есть шанс самому вызвать волну сопротивления.

В период самой коммуникации надо быть открытым возражениям и обратной связи: это подарки для вас, так что благодарите тех, кто имел достаточно смелости, чтобы высказаться. Важно принимать обратную связь и признавать проблемы, если они есть, быть готовым к конструктивному разговору на равных. Вы должны искренне интересоваться проблемой, узнавать факты, конкретизировать ситуацию. Очень эффективным методом будет привлечь сотрудника к выработке решения, предложить ему подготовить собственные идеи, как ситуацию разрешить, и запланировать дальнейшее обсуждение решений.

Обратная связь по ценностям

Важно не просто сделать плакаты с новыми ценностями и развесить их по офису, важно внедрять эти ценности в поведение сотрудников. А для этого надо им помочь быстрее осознать, какое поведение соответствует новым ценностям, а какое противоречит. Инструмент обратной связи по ценностям идеально подходит для решения этой задачи, так как закрепляет желательное поведение, корректирует нежелательное и в целом увеличивает качество взаимодействия между руководителем и подчиненными. При этом важно использовать как развивающую, так и корректирующую обратную связь.

Такой вид обратной связи направлен на развитие сотрудника. Важно давать сотруднику высказаться: сказать о том, что он сделал хорошо, что еще можно улучшить и какие способы еще большего роста он перед собою видит. И только потом руководителю делиться своим мнением на этот счет. Здесь можно сотрудника хвалить за то, что у него получается, главное, делать это искренне и своевременно, основываясь на фактах, а не на оценочных суждениях.

Такой вид обратной связи используется для устранения ошибок и отклонений, корректировки действий сотрудника. Самое важное в этой обратной связи – оставаться фактичным. Например, вначале надо на базе фактов описать ситуацию, которая является причиной обратной связи, и дать сотруднику высказать свое мнение об этом факте. Последствия тоже должны быть максимально фактичными, чтобы сотруднику было легче воспринять причины, по которым требуется внести изменения в свою деятельность. И результат, которого ждут от сотрудника после изменения его поведения, тоже должен быть предельно четким и понятным для всех участников встречи.

Сессии по разработке новой корпоративной культуры показали, что важно не просто знать, как проводить встречи обратной связи, но и договариваться о правилах предоставления такой связи на уровне команды. Например, важно ли давать обратную связь тет-а-тет, а не публично, или из этого правила есть исключения, может сказать только сама команда, которой с этими правилами жить. Поэтому выработка правил работы и общения команды, в особенности работы с обратной связью, может стать важным шагом на пути к созданию и внедрению новой культуры.

Отбор кандидатов с опорой на ценности

Отбор новых сотрудников – еще один важный этап в процессе формирования ценностно ориентированной команды. Куда проще сразу набирать людей, которые соответствуют ценностям компании, чем ждать, пока они адаптируются под эти ценности. В конечном итоге есть риск, что сотрудники так и не смогут влиться в эти ценности и уйдут, а это лишь дополнительные затраты на поиск, наем и адаптацию.

Оптимальным выходом может быть включение ценностных дилемм в процесс отбора персонала, чтобы на входе оценить соответствие культуре компании. Ценностные дилеммы – это ситуации вынужденного выбора, когда выход из них предполагает лишь два взаимоисключающих решения и отсутствует возможность выбора какого-либо другого, третьего варианта. Ответы кандидата в каждой ситуации дают представление о его ценностных ориентирах.

По своей сути ценностная дилемма – это описание реальных ситуаций, которые предлагаются соискателю для их решения или описания модели своего поведения. Ценностные дилеммы базируются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

1. Погружение в ситуацию. Легенда от первого лица.

2. Постановка противоречия/усложнение ситуации.

3. Вопрос к кандидату: «Ваши действия / ваш ответ?»

Важно, чтобы дилемма помогала оценить соответствие конкретной ценности и были понятны индикаторы, которые покажут соответствие или несоответствие ценности.

Чек-лист: Коммуникация о ценностях

Чек-лист: Обратная связь по ценностям

Чек-лист: Работа с сопротивлением

Чек-лист: Отбор кандидатов с опорой на ценности

Выводы

Трансформация корпоративной культуры – большой вызов для компании. Культура лежит в основе поведения сотрудников, и очень важно, чтобы она обеспечивала автоматическое поведение, которое приносит компании пользу, без необходимости постоянного напоминания и контроля. Но изменение культуры требует очень много ресурсов и внимания.

Во-первых, очень важно определить, какая корпоративная культура нужна компании, особенно когда речь идет о большой трансформации организации. Какая культура, какие ценности помогут сотрудникам внедрить изменения и адаптироваться к ним? Какие ценности мы хотим транслировать миру, нашим партнерам? Какие ценности должны лежать в основе нашего ежедневного поведения? Ответы на эти вопросы должны быть максимально простыми и понятными всем сотрудникам.

Во-вторых, важно правильно выстроить систему изменений корпоративной культуры. Важно не только делать коммуникацию, но и обеспечивать изменение процессов и организационного дизайна, которые помогут новому поведению стать нормой, чтобы снизить издержки при следовании новым ценностям.

В-третьих, надо поддержать эти изменения и помочь сотрудникам их принять. Здесь речь идет о правильной коммуникации, простой и понятной всем сотрудникам, где должны быть затронуты и причины перемен, и то, какие последствия ждут сотрудников. Также важно быть готовым к сопротивлению со стороны сотрудников, потому что перемены в культуре могут вызывать сильную реакцию из-за изменения привычного и безопасного уклада жизни в организации.

Наконец, важно обеспечить процессы, которые помогут культуре закрепиться и стать частью жизни каждого сотрудника организации. Важно выстроить систему обратной связи, набирать только по-настоящему подходящих по культуре сотрудников, чтобы минимизировать риски новых вспышек сопротивления.

Так и только так можно трансформировать культуру с высоким шансом на успех.

3. Личные изменения

Последнее по очереди, но не по значимости, о чем мы хотим поговорить в этой книге, – это трансформация личная. В период глобальных перемен мы неизбежно претерпеваем и личные изменения. Иногда они вызваны адаптацией под изменившиеся условия, иногда неудовлетворенностью своей жизнью, иногда происходят просто потому, что мы растем, развиваемся, видим новое.

Личная трансформация – тема, которая глубоко меня заинтересовала и в которой я разбираюсь уже несколько лет. В рамках нашей компании мы много занимаемся трансформацией компаний, их культур, но редко, даже почти никогда компания не говорит о трансформации на уровне человека, а для многих сотрудников именно нежелание меняться может оказаться главным препятствием к изменениям.

Я начал размышлять над этой темой почти десять лет назад, реагируя на очень частые вопросы руководителей: «Мне надо внедрять изменения, а я их не понимаю», «Они и меня самого-то пугают», «А как мне помочь моим сотрудникам измениться?». А потом случился прекрасный совместный проект с компанией BBI, которая приглашала выступать звезд мирового уровня (нобелевского лауреата Даниэля Канемана, Нассима Талеба, Ицхака Адизеса, Дейва Логана и других). Я был модератором, и, готовясь к выступлениям, в кулуарах я задавал этим светлым умам самые важные вопросы, которые волновали меня. А как измениться? А от чего зависит успех личных изменений? А что для этого надо сделать? В течение нескольких лет, когда я вел этот проект, я сделал больше 15 интервью, и это дало мне уникальный материал, на который я тоже опирался. И удивительным образом их идеи совпали с вопросами участников моих программ.