Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 28)

При реализации проектов по изменению корпоративной культуры существуют пять основных вызовов, которые могут негативно влиять на успех реализации проекта.

● Во-первых, проект может быть настолько сильно завязан на собственника компании и его представления о целевой культуре, что будет оторван от реальности и по-настоящему целевых действий, которые ожидаются от сотрудников. Таким образом, культура, с одной стороны, может не соответствовать стратегическим направлениям, а с другой – быть непонятной рядовым сотрудникам. Так или иначе, проект изменений может быть провален.

● Во-вторых, изменение корпоративной культуры может привести к фокусу внимания не на конкретику, а на глубокие и красивые формулировки. Такой проект может быть лишен практической пользы для компании. И, как следствие, недостаточная конкретность и практичность является второй большой угрозой успешному внедрению проектов перемен. При этом хорошая формулировка не должна обязательно быть литературной и красивой, главное, чтобы она не требовала больших когнитивных усилий для ее понимания.

● В-третьих, угрозой успешному внедрению проекта перемен корпоративной культуры может стать желание топ-менеджмента включить в культуру все то, что кажется им важным. Для создания качественной корпоративной культуры, которая работает для всей компании, надо жестко фильтровать и ограничивать количество ценностей и других параметров. Кроме того, в культуру должны быть включены только те параметры, которые являются релевантными для всех сотрудников компании. Возможно, для отдельной команды (например, управленческой) важно создать отдельные правила, но они не должны быть основой для общеорганизационной культуры, если касаются только этих людей.

● Четвертая угроза – это недостаточная поддержка этих изменений. Часто проекты изменения корпоративной культуры сопровождаются только плакатами и картинками на сайте, но этого недостаточно. Важно обеспечить всестороннюю поддержку изменений, именно поэтому в прошлой главе я поделился с вами 12-кластерной моделью поддержки изменений корпоративной культуры. В частности, очень важно выравнивать систему оплаты и KPI с новой корпоративной культурой, чтобы они друг другу не противоречили. Например, часто бывает, что в ценностях компании заявляют безопасность, но при этом ставят рабочим такие цели, которых невозможно достичь, если выполнять все операции безопасно и без спешки. Именно о таких соответствиях я говорю в этом пункте.

● Наконец, риском для внедрения проектов изменений может быть отсутствие поддержки или даже саботаж изменений ключевым членом команды, например самым результативным человеком в команде. И это действительно сложная ситуация, в которой придется выбирать, пожертвовать новой культурой или таким высокорезультативным сотрудником. Часто приходится на старте даже привлекать таких членов команды к обсуждениям, чтобы они изначально создавали культуру, в которой будут готовы работать, чтобы не допустить включения в новую культуру пунктов, к которым они негативно относятся. Альтернативный подход – быть готовым расстаться с таким человеком, если все же соблюдение новой культуры является более важным. В противном случае все затраты, понесенные на разработку и поддержку новой культуры, будут бесполезны, так как саботаж значимым сотрудником изменений приведет к эффекту снежного кома, когда остальные члены команды тоже не будут принимать перемены всерьез.

Именно из-за наличия большого количества рисков при реализации проектов перемен корпоративной культуры важно обеспечить поддержку внедрения проекта и создать такую систему, которая поможет сделать эти изменения устойчивыми в долгосрочной перспективе. В частности, нам надо правильно рассказать об изменениях сотрудникам (и тут есть особенности по сравнению с тем, что обсуждали в прошлой главе), проработать сопротивление и внедрить систему отбора и оценки персонала согласно новой корпоративной культуре. Набор этих шагов обеспечит не только внедрение новых ценностей в работу сотрудников, но и устойчивость этих изменений на длинном горизонте.

Коммуникация о ценностях

В прошлой части этой книги я много говорил о правилах коммуникации об изменениях с сотрудниками. Эти правила работают и при коммуникации об изменениях в корпоративной культуре. Однако есть и ряд особенностей, которые необходимо учитывать. Независимо от того, какова ситуация коммуникации (рабочая встреча, развивающая или корректирующая беседа, сообщение о внедрении ценностей и т. п.), важно придерживаться в общении с сотрудниками следующих принципов, чтобы взаимодействие было максимально конструктивным и результативным:

● Коммуникация должна быть предельно конкретной и ориентированной на действия. Выражение ценностей в поведении – это поступки. Именно на поступки сотрудников важно обращать внимание, поддерживать или корректировать их. Именно таким образом, за счет выстраивания ценностно ориентированного поведения и формирования поля правильных поступков, постепенно формируется новая культура организации.

● Коммуникация по ценностям не должна допускать субъективной декларации и интерпретации.

● Для того чтобы ценностно ориентированное поведение быстрее закреплялось на уровне всего подразделения, важно обращать больше внимания на положительные поступки сотрудников, чем на те, что не соответствуют ценностям. Рекомендация, которой по возможности стоит следовать: хвалите при всех, критикуйте только индивидуально, так как публичная похвала стимулирует других и мотивирует на следование положительным моделям поведения, а прилюдная критика демотивирует и может спровоцировать скрытый саботаж ценностей.

● Если вы общаетесь лично, ведите коммуникацию в формате диалога: больше спрашивайте, чем говорите. Ведите беседу с помощью вопросов. Так вы сможете создать большую заинтересованность в ходе разговора и лучше закрепить выводы, к которым придете совместно.

● Поощряйте сотрудников за вопросы, с которыми они приходят. Если сотрудник пришел к вам за разъяснением, поделился своим возражением – это очень хороший показатель. Намного хуже, если эти вопросы он будет задавать втихую своим коллегам. Вы никогда не узнаете, к каким выводам они пришли, более того, именно так разрастается сопротивление.

● Обязательно показывайте на примерах, как корпоративная культура может быть полезна тому сотруднику (или группе сотрудников), с которым вы общаетесь. Приземляйте ее глобальные функции до конкретных реалий. Так вы избежите абстрактного понимания роли корпоративной культуры и ее обесценивания.

● Ставьте себя на место собеседника. Если что-то кажется простым и понятным вам, это не значит, что это просто и понятно всем. Попросите собеседника подытожить разговор, чтобы убедиться, что он вас правильно услышал и разобрался в том, что его волнует.

Работа с сопротивлением

Типы сопротивления сотрудников при изменении культуры схожи с теми, что мы обсуждали в прошлой главе: здесь тоже наблюдается три уровня сопротивления – «Я это не понимаю», «Мне это не нравится», «Мне не нравишься ты». Об особенностях этих уровней вы можете прочитать в прошлой части книги. Важно понимать, что, когда мы говорим о культуре, сопротивление может быть даже больше, чем при других изменениях, потому что речь идет о глубинных ценностях и изменении системы координат, в которой работает сотрудник. Это может восприниматься еще большей угрозой статус-кво и безопасности.

Что можно делать на каждом уровне сопротивления, когда мы говорим про ценности:

● Убедитесь, что люди понимают, зачем нужны ценности. Прежде чем говорить, как надо делать, объясните зачем.

● Рассказывайте о ценностях понятным языком.

● Используйте разные способы передачи информации, разные каналы коммуникации и средства:

■ личные встречи;

■ презентации;

■ рассылку историй о ценностях;

■ популяризацию примеров ценностно ориентированного поведения;

■ личный пример – сами станьте ролевой моделью ценностно ориентированного поведения.

● Подчеркните, что именно делается для них: сотрудникам нужно верить, что ценности каким-то образом послужат им.

● Вовлекайте сотрудников в процесс. Люди поддерживают то, в строительство чего вложили усилия.

● Приглашайте сотрудников к генерации идей по внедрению ценностей, совместно планируйте различные мероприятия, советуйтесь и т. д.

● Будьте честны. Помимо прочего, это еще и снизит риск перехода сопротивления на третий уровень.

● Примите ответственность за то, что могло спровоцировать нынешнюю ситуацию. У сотрудников действительно могут быть основания для недоверия и антипатии.

● Принимайте обязательства. Покажите, что вам можно верить. Следуйте четкой линии поведения в ходе внедрения ценностей, демонстрируйте серьезный и ориентированный на результат подход и станьте эталоном ценностно ориентированного поведения.

● Найдите время, чтобы сотрудники лучше узнали вас. Особенно это важно, если люди сопротивляются не вам лично, а тому, что вы олицетворяете. Проводите больше рабочих встреч и личных бесед с сотрудниками не только о ценностях, но и по другим рабочим вопросам, но всегда при возможности делайте упор на ценности, обращайте внимание, как они реализуются в вашей работе и в работе подразделения/функции и сотрудников.