Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 25)
Вот конкретный пример того, как можно провести измерение корпоративной культуры на первых этапах ее формирования.
Шаг 1 – глубинное интервью с собственником и топ-менеджментом. Цель интервью – получить ответы на несколько вопросов:
1. Какие элементы культуры из тех, что есть сейчас, обеспечивают успех и их хотелось бы сохранить?
2. Какие элементы хотелось бы добавить?
3. От каких элементов хотелось бы избавиться?
Логика интервью строится на фокусировке каждой ключевой идеи, которую дает респондент, и доведении ее до поведенческого индикатора. Этого можно добиться через вопрос: «Как вы понимаете, что существующая культура выражена, как в ее рамках действуют люди?» Дополнительно может быть полезным включение исследования причин формирования такого поведения через вопрос: «Почему такое поведение могло сформироваться?»
Главный результат анализа на этом уровне – создать два элемента культуры: что хорошее уже есть и мы хотим это сохранить. И что мы хотели бы к этому добавить, чтобы наша стратегия была успешно реализована и наша компания способствовала бы успеху.
Шаг 2 – фокус-группы с сотрудниками. Это могут быть и фокус-группы с топ-командой, и с менеджментом среднего звена, и с рядовыми сотрудниками. Если компания разделена на несколько отличающихся команд, например офисную команду и полевые команды продаж, то вам потребуется несколько фокус-групп.
Основная цель фокус-групп – проверить гипотезы, которые выдвигали собственник и топ-команда во время глубинного интервью, в том числе на действительность и реалистичность. На этом уровне можно сделать первую оценку того, какова вероятность встретиться с сопротивлением при изменении корпоративной культуры.
Шаг 3 – широкий опросник. Он создается на базе интервью фокус-групп и должен включать в себя конкретные поведенческие индикаторы. Этот опросник будет содержать в себе расширенную трактовку культуры, потому что его результаты понадобятся в том числе на сессии, где вы будете ее формулировать.
Легче всего, если в опроснике будут использованы бинарные шкалы (выражено / не выражено) или пятибалльные шкалы (от «совсем не выражено» до «однозначно выражено»), чтобы оценить степень выраженности тех или иных индикаторов в культуре.
Благодаря этой работе мы сможем оценить текущую культуру, сформировать гипотезы для целевой культуры и оценить степень разрыва между текущей и целевой культурой. Этих шагов должно быть достаточно на первом этапе анализа культуры, остальные ступени можно внедрять по мере внедрения новой культуры и получения результатов от нее. И на этом уровне мы можем понять, какой уровень глубины изменений корпоративной культуры нам понадобится.
В зависимости от результатов измерений текущей корпоративной культуры и глубины отличий от целевой мы можем выбрать глубину, на которой будем внедрять изменения. Чем меньше глубина изменений, тем меньше они порождают сопротивления и тем меньше ресурсов необходимо для внедрения этих перемен. Однако изменений небольшой глубины может быть недостаточно, чтобы достичь целевой корпоративной культуры, которая будет работать на достижение поставленных компанией целей.
В нашей практике мы выбираем три уровня глубины изменений:
1. Косметические изменения. Изменения, которые не требуют слишком больших ресурсов и решают самые незначительные задачи. Переводя на практику, это могут быть такие простые решения, как плакаты на стенах и вводный курс для новых сотрудников по ценностям. Скорее всего, такие изменения требуются, чтобы обеспечить поддержание текущей культуры, чтобы новые сотрудники быстрее перенимали ожидаемое от них поведение. Если изменения в культуру и внедряют, то совсем незначительные.
2. Терапевтические изменения. Изменения, которые требуют весьма существенного объема ресурсов и времени. Эти изменения нужны, когда в культуре требуются существенные сдвиги, например изменение ключевых ценностей или каскадирование культуры из корпоративного центра на всё предприятие. Среди таких изменений – изменение системы оплаты труда, трансформация офисных пространств, изменение метрик оценки эффективности работы персонала.
3. Хирургические изменения. Самый тяжелый и глубокий тип изменений, который требует, по сути, с корнем убрать то, что было, чтобы внедрить новую культуру. Такие изменения требуются крайне редко, обычно в каких-то чрезвычайных ситуациях, например при кризисных ситуациях или серьезных конъюнктурных сдвигах. Такие изменения могут включать в себя всё, вплоть до смены рынков сбыта, продуктовой линейки и топ-менеджеров компании. Соответственно, изменения культуры, которые неизбежно последуют за такими переменами, будут наиболее глубокими и травматичными.
Таким образом, в зависимости от результатов измерений текущей культуры и образа целевой культуры мы можем оценить глубину тех изменений, которые нам потребуются. От уровня глубины зависит и сложность проекта изменений, и уровень сопротивления, которого можно ожидать, и те мероприятия, которые могут понадобиться при внедрении проекта.
О том, как управлять корпоративной культурой и что должно быть в проекте изменения корпоративной культуры, я расскажу в следующей главе.
Чек-лист: Целевой образ корпоративной культуры
Глава 3
Как управлять корпоративной культурой
Что вы найдете в этой главе?
● Что включает в себя управление корпоративной культурой
● 12-кластерная модель управления корпоративной культурой
Недостаточно просто придумать (сформулировать) целевую корпоративную культуру. Важно сделать так, чтобы сотрудники вели себя соответственно ей. Чтобы целевая культура стала новой реальностью. А это потребует усилий – тем больших, чем сильнее разрыв между существующей и целевой культурой. Здесь на арену выходит такое понятие, как управление корпоративной культурой.
Если максимально упростить, управление корпоративной культурой предполагает решение двух последовательных задач:
1. Создание единого понимания целевой культуры: миссии, видения, ценностей и поведенческих индикаторов. Если проще – нужно понятно и прозрачно описать, какая у нас должна быть корпоративная культура, чтобы это было ясно каждому сотруднику без лишнего напряжения. Любое усилие, которое потребуется, чтобы понять, чего вы хотите от команды, усложнит внедрение и увеличит затраты времени и бюджета.
2. Внедрение целевой культуры (чаще всего – корректировка текущей). Наилучший для понимания способ – это создать такую организационную среду, которая и будет поддерживать целевую культуру. Звучит сложно, но на примерах будет понятнее. Организационная среда – это все точки контакта сотрудника с организацией: система показателей и оплаты, офис, нематериальная мотивация, поведение руководителя, поведение коллег и т. п. Все это влияет на то, какие модели поведения будут предпочтительным выбором.
Хотите, чтобы ответственность стала ценностью, – инвестируйте в системы измерения, демонстрируйте ее своим примером, устанавливайте цели и требуйте их достижения. Креативность – выделяйте время на собственные проекты, упростите доступ к финансированию инновационных проектов, проводите творческие сессии и конкурсы. Поощряемое поведение через некоторое время станет привычным. (Думаю, все встречались с компаниями, где развитие лидерских навыков исторически было важным приоритетом. У менеджеров из таких компаний «в крови» инструменты эффективного управления и управленческих рутин). Изменение организационной среды поможет начать функционировать согласно новой культуре и создавать инструменты, чтобы действия в рамках целевой культуры стали естественнее, проще и комфортнее! Через некоторое время целевое поведение станет естественным, и новички будут соответствовать выраженной уже целевой культуре без специальных усилий со стороны компании. Просто потому, что так принято. Устойчивое изменение поведения возможно только в том случае, если все процессы в организации устроены таким образом, что действовать правильно удобнее и выгоднее, чем нет. И критическая масса коллег уже действует так же.
При этом мне кажется важным, что трансформация корпоративной культуры – это не про то, чтобы кого-то специально заставлять что-то делать (хотя корректирующая обратная связь очень важна), и точно не про то, что теперь надо «верить во что-то новое». Это про создание среды, в которой людям будет удобнее вести себя в соответствии с целевой культурой. Это про комфорт людей при выборе правильного поведения, но никак не про принуждение вести себя так, а не иначе.
Для того чтобы проанализировать свою организационную среду на соответствие целевой культуре (и определить план изменений), мы разработали 12-кластерную модель – перечень из четырех блоков и 12 кластеров. Эта система помогает наиболее эффективно изменить и адаптировать корпоративную культуру под новые вызовы. Все эти инструменты опробованы нами на практике на проектах изменения культуры в российских организациях и не только.
Если вы внимательно читали первую часть этой книги, то, возможно, модель покажется вам знакомой. Она отчасти повторяет семикомпонентную модель поддержки изменений из главы 8 части 1. Почему мы здесь придумали другую модель? Почему тут 12 кластеров?