Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 23)

Суть эксперимента заключалась в том, что в клетку запустили пять мартышек, поставили перед ними лестницу, на которой лежали бананы. Но при каждой попытке эти бананы достать обезьян обливали холодной водой. Вскоре они перестали пытаться достать бананы. Тогда из комнаты начали забирать по одной обезьяне и заменять ее на новую, которая правил не знала. И когда она тянулась за бананами, оставшиеся обезьяны не пускали ее, так как не хотели оказаться облитыми водой. После нескольких итераций в клетке не осталось тех обезьян, которые застали наказание за то, что они тянулись за бананами. Но всё же все мартышки не смели подняться по лестнице за бананами. (Никакого живодерства, эксперимент исключительно мысленный, ни одна мартышка не пострадала.) Подобная ситуация происходит и при несоответствии корпоративной культуры в организации, когда зашитые в подкорку сознания правила поведения просто не позволяют внедрить изменения, потому что новое поведение не принято на уровне коллектива.

Неизбежен тот факт, что при внедрении перемен придется долго и глубоко обсуждать изменения, которые необходимо внедрить в корпоративную культуру и в ожидаемое от сотрудников поведение. Организации необходимо создать площадку для этого обсуждения, чтобы сразу определить все риски, сопротивления и препятствия, с одной стороны, а также помочь вовлечь персонал в изменения и показать им важность этой трансформации – с другой.

Стратегические сессии с руководителями могут стать прекрасной площадкой для такого обсуждения, потому что обеспечивают открытую коммуникацию и совместную генерацию идей не только насчет новой культуры и ожидаемого поведения, но и насчет инициатив, которые помогут культуру внедрить и закрепить (об этом подробнее поговорим в следующей главе).

Одним из первых шагов на пути к построению корпоративной культуры может стать создание правил команды. Командные правила могут стать пилотным проектом по созданию корпоративной культуры на базе отдельной ячейки организации.

Во-первых, аудитория обсуждения правил команды куда более однородна, чем у сессий, посвященных корпоративной культуре в целом. Команда может быть ограничена одним управленческим уровнем, функцией или территорией, что сразу встраивает в обсуждение однородный контекст всех участников сессии.

Во-вторых, такая формулировка задачи является более понятной для участников сессии и помогает сфокусировать обсуждение на реалистичных и конкретных шагах и правилах взаимодействия. Тут не так важно знать различие миссии и видения, достаточно понять, какого поведения мы друг от друга ожидаем и как мы можем его внедрить и поддерживать.

В-третьих, тут требуется куда меньшая детализация проработки. Такая сессия не создает необходимость выработать систему правил, которая была бы исчерпывающей и отличалась от всех известных компаний. Достаточно просто зафиксировать правила о том, как мы договариваемся себя вести. А будет ли это полным списком правил, уникальным и выдающимся, совершенно не важно.

Таким образом, если вопрос о формировании корпоративной культуры встает перед вами впервые и сложно понять, как подступиться к этому вопросу, то командные правила могут стать отличной стартовой точкой этого процесса.

Чаще всего идея изменения культуры идет или от собственника компании, или от генерального/исполнительного/операционного директора, реже от HR-директора. Как правило, у этих лиц достаточно мотивации и административного ресурса, чтобы инициировать подобные проекты.

Первым источником идей для подобных изменений является насмотренность. Сейчас есть множество книг, исследований, примеров компаний, которые говорят о важности трансформации корпоративной культуры. Подобные примеры могут быть очень заразительны своей привлекательностью и побуждают запустить трансформацию и в других компаниях.

Второй источник – желание собственника курировать большой проект в компании. Зачастую, когда собственник выходит из операционки, он хочет не терять связь с организацией и курировать какие-то большое направление. И трансформация культуры может стать подобным проектом, который в том числе будет предназначен для эволюции компании и ее ценностей.

Третий источник – желание оптимизировать и соотнести все инициативы по разработке KPI, систем мониторинга и контроля и т. д. Трансформация культуры может стать единой площадкой для работы с этими показателями, поможет их соотнести между собой и сделать непротиворечивыми. Подобный проект призван вовлечь достаточное количество людей, чтобы быстро распространить эти изменения на все подразделения компании.

Четвертый источник – сильные изменения, как внешние, так и внутренние. Когда происходят тектонические сдвиги в индустрии или в компании (в частности, запускается глобальный проект изменений), трансформация культуры становится просто обязательным проектом, без которого адаптация к новой реальности не произойдет. Кроме того, корпоративная культура является вполне прикладным инструментом, который снижает риск проявления нецелевого поведения и повышает вероятность целевых действий, что тоже важно для любой организации, не только в период глобальных перемен.

Пятый источник – критические события внутри компании. Например, рост текучки кадров или падение удовлетворенности клиентов. Здесь сразу хочется предостеречь от выбора трансформации культуры как первого и единственного инструмента борьбы с такими проблемами, так как такие проекты требуют длительного времени и не несут прямых экономических эффектов, которые обретают максимальную важность в кризисные периоды. Однако, если проблемы возвращаются из раза в раз, трансформация культуры может стать ответом на вопрос, как не допустить их снова.

Ну и наконец, иногда трансформация культуры делается просто ради того, чтобы стать успешным кейсом, о котором напишут книгу. Так как проекты по изменению культуры, как правило, проекты собственника, у него может возникнуть желание сделать свою компанию образцом для подражания. Редко, но и такие причины встречаются, не могу о них не упомянуть.

Как видите, корпоративная культура – работающий и очень важный инструмент, который лежит в основе достижения компанией своих целевых результатов. И изменением культуры надо управлять, делать такие проекты максимально прикладными и понятными, чтобы они несли в себе экономическую целесообразность и другие положительные эффекты.

О том, как сформировать образ целевой корпоративной культуры, поговорим в следующей главе.

Чек-лист: Корпоративная культура

Глава 2

Целевой образ корпоративной культуры

Что вы найдете в этой главе?

● Как создать образ целевой корпоративной культуры

● Методы измерения корпоративной культуры

● Три уровня глубины изменений корпоративной культуры

Корпоративная культура является мощным ресурсом, который влияет на успех изменений. Если ваша корпоративная культура поддерживает изменения и соответствует идеальной культуре, которая вам нужна для успеха, вероятность изменений значительно увеличивается.

Целевая культура организации может быть описана через индикаторы целевого поведения сотрудников. В этом случае ее будет гораздо проще измерить (определить соответствие целевой), а значит, мы получаем возможность управлять культурой – осуществлять запланированные действия для ее изменения.

Чем естественнее для организации корпоративная культура, тем проще ее внедрять. Именно поэтому самый простой вариант ее формирования – это изменить то, что есть сейчас, и, возможно, сделать незначительные улучшения в существующих ценностях и моделях поведения. Так внедрение культуры будет быстрым и не потребует слишком больших инвестиций. Но не всегда такой подход является реалистичным, поэтому возникает вопрос:

Как же создать образ целевой корпоративной культуры?

Одна из важных отправных точек формирования образа целевой культуры – опора на миссию, видение и стратегию организации. Не раз было сказано, что культура ест стратегию на завтрак. И это действительно так. Если целевая культура сформирована только из ожиданий и желаний собственника и топ-команды и при этом не имеет очевидной связи со стратегией, изменить ее будет гораздо сложнее. В том случае, если действия по реализации стратегии автоматически не поддерживают целевую культуру, а внедрение стратегии становится отдельным проектом, поддерживающим иное поведение, это вызовет разрыв в восприятии сотрудников и значительно усложнит понимание, что же менеджмент от них хочет. Шанс на успех изменений снижается.

В случае, если целевой образ корпоративной культуры связан со стратегией (а значит, с целями и задачами компании и сотрудников), эта проблема исчезает. Вам больше не нужен отдельный проект, чтобы трансформировать культуру. Вся логика развития компании и реализации стратегии укладывается в рамки целевой культуры. Культура и стратегия становятся сонаправлены. Очень важно, чтобы целевая культура была создана для того, чтобы способствовать реализации стратегии и достижению целей организации.

Целевая корпоративная культура часто формируется на основе желания собственника или топ-команды, то есть на базе их предпочтений. Такой подход имеет преимущество за счет высокого уровня вовлечения лиц, принимающих решения, в процесс внедрения культуры. Участие топ-команды в процессе формирования новой целевой культуры является критичным, так как от поведения топ-команды и ее вовлечения во многом зависит успех проекта перемен. Таким образом, основываясь на ценностях и пожеланиях топ-команды, процесс изменений будет куда более естественным.