Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 20)

Четвертая ошибка – полагаться только на внешнюю неотвратимость. Внешнюю неотвратимость куда проще создать, она более управляема, и инструменты по ее созданию куда более привычны. Внутреннее желание меняться создать намного сложнее и дороже. Однако акцент исключительно на внешнюю неотвратимость приводит к потере креативности и снижает качество коммуникаций об изменениях. Сложно получить высокую вовлеченность без опоры на внутреннюю неотвратимость и внутреннее желание внедрять изменения, а значит, растет сопротивление и снижается вероятность успеха проекта изменений.

Эти ошибки могут привести к ситуации, когда изменения в какой-то момент останавливаются или вовсе откатываются назад. Это своего рода «долина смерти» проекта трансформации, когда проект инициирован, деньги на исследование и внедрение изменений потрачены, но результата трансформация еще не принесла.

Причина таких ситуаций может крыться в одном из пяти событий.

Во-первых, ресурсы, которые выделялись под изменения, реально подошли к концу. И, скорее всего, руководители до последнего скрывали то, что ресурсы закончились, поэтому для всех остальных участников процесса изменений информация о том, что ресурсы закончились, оказалось неприятным сюрпризом. Такая ситуация может возникнуть еще и по причине какого-то внезапного аврала, например праздников, логистических сбоев и т. д.

Во-вторых, изменения отодвигаются на задний план из-за рутинного процесса, что тоже мгновенно высасывает все доступные ресурсы. Такая ситуация часто встречается при реализации проектов трансформации в финансах, так как никто не отменяет регулярные процессы закрытия или планирования. А в эти периоды фокус внимания мгновенно переключается на рутинные операции и далеко не всегда возвращается на проект изменений, а значит, он сходит на нет.

В-третьих, появляется другой проект изменений, куда более приоритетный или затрачивающий те же самые ресурсы, что и текущий проект изменений. Иногда его приоритетность может стать выше просто из-за более напористого характера лидера или заказчика проекта, но тем не менее текущий проект просто не способен конкурировать за ресурсы и вынужден остановиться или затормозить.

В-четвертых, в процессе изменений возникает какой-то баг, который не замечали раньше и не могут преодолеть. В таком случае проект затухает не потому, что нет ресурсов или есть конкурирующий процесс, а потому что в текущем состоянии мероприятие просто невозможно реализовать, а при сложности коммуникации снизу вверх, о чем я говорил ранее, этот баг может стать непреодолимым препятствием.

Наконец, из проекта перемен может уйти какое-то значимое лицо, на котором, собственно, и держался проект. Например, это может быть харизматичный лидер, который очень верил в успех проекта, или человек с незаменимым набором компетенций, без которых реализация проекта ставится под угрозу. Выбытие такого человека из периметра изменений может стать губительным событием.

Так что может повысить вероятность доведения проектов изменений до конца и всегда ли это необходимо в целом?

Первый, самый рабочий, пусть и самый болезненный инструмент – это отказ от нерелевантных проектов в пользу наиболее перспективных. Часто бывает так, что на стратегической сессии вырабатывают пять-шесть проектов изменений, начинают их реализовывать, собирают команды, но через некоторое время становится понятно, что реализовывать их все не имеет смысла. Какие-то перемены более перспективны, какие-то потеряли актуальность, какие-то принесут меньше эффекта, чем ожидалось изначально.

В такие моменты очень важно отказаться от менее перспективных проектов и осознанно инвестировать больше ресурсов в наиболее приоритетные направления. К сожалению, часто возникает сопротивление признать ошибку, что мы пошли не в ту сторону с этим проектом изменений, а лидеры инициатив редко добровольно заканчивают свои проекты. Но на самом деле своевременный отказ от нерелевантных проектов не только экономит ресурсы, но и повышает доверие к руководителям, которые не стесняются вовремя прекратить неработающий проект. Кроме того, такой подход увеличит скорость и эффективность реализации наиболее перспективных проектов, что быстрее принесет эффект компании.

Очень важно обеспечивать гибкость принятия решения при реализации проектов трансформации. Казалось бы, трансформация и есть про гибкость, про адаптивность, но зачастую вариант, выбранный на этапе старта проекта, показывает свою несостоятельность через какое-то время. А значит, команде придется перестраиваться. А команда может обладать определенной степенью инерции и цепляться за придуманные ими ранее концепции, за сделанный выбор.

Иногда необязательно ставить крест на проекте и отказываться от него, но даже пересмотр инициативы и методов ее реализации может вызвать недюжинное сопротивление, особенно со стороны команды проекта, поэтому важно выстроить такую систему работы с проектами, которая обеспечит поддержку этого процесса.

Для преодоления этого препятствия надо выстроить регулярную систему оценки изменений. Насколько они отвечают задачам, которые ставились изначально, насколько они отвечают текущим вызовам, насколько они жизнеспособны. Это особенно хорошо работает, если изменения внедряются итеративным подходом, малыми инкрементами, когда небольшое изменение сразу анализируют и корректируют путь в соответствии с этой обратной связью. Здесь важно не обесценивать прошлую работу команды, а показать, как она помогла прийти к еще более подходящему решению.

Как я уже говорил ранее, для увеличения вероятности успеха изменений важно развивать обратную связь, причем не только сверху вниз, но и снизу вверх. Работа в условиях изменений – движение в принципиально иной среде, поэтому требует принципиально иного отношения с сотрудниками, куда более высокоразвитой культуры обратной связи.

Сверху вниз надо развивать обратную связь, которая основана на похвале и дальнейшем развитии. Сотрудникам, задействованным в проектах изменений, еще важнее чувствовать эмоциональную отдачу от действий, которые они совершают. Им важно чувствовать, что их работа не напрасна, а также они должны чувствовать больше поддержки. Важно отмечать не только победы, но даже движение в нужную сторону, потому что эти изменения требуют куда больше ресурсов, а значит, усилия надо поощрять.

Но наиболее критичным для успеха будет создание безопасного канала обратной связи от команды к вам. Да, часто неприятно слушать, что что-то идет не по плану, сложно воспринимать корректирующую обратную связь от подчиненных. Но такой канал позволит вовремя выявить проблемы, просадку в эмоциональном состоянии команды и т. д. Если этот канал будет безопасным и открытым, то вы сможете на ранних этапах увидеть сложности и риски и адресоваться к ним, не дожидаясь более высокого уровня сопротивления или проблем.

Часто бывает, что в процессе изменений результаты получаются не такие большие или не так быстро, как было запланировано изначально. Кроме того, проекты изменений часто требуют существенного объема подготовительной работы, которая не приносит осязаемого результата. В такие моменты команда трансформации может чувствовать очень глубокое разочарование в том, что она делает, так как усилий затрачивается много, но отдачи от этих усилий она еще не получает.

В такие моменты надо поддерживать людей и помогать им увидеть промежуточные результаты своей работы, какие изменения благодаря им уже внедрены и как бы было, если бы эти изменения не реализовались. Самая главная задача здесь – не допустить обесценивания результатов как командой, так и заказчиками, в противном случае трансформация закончится, так и не принеся ожидаемых результатов.

Трансформация – это про новое и увлекательное, про то, что вдохновляет и будоражит. Но есть большой риск увлечься этим новым и совершенно забыть о том, что есть реальность, которая будет жить по этим новым правилам, и не факт, что кубик пролезет в круглое отверстие.

Важно постоянно сверять результаты с реальностью и оценивать жизнеспособность и устойчивость новых идей. Большой частью внедрения изменений должна быть адекватная оценка ресурсов, которые для этого требуются, и сроков, в которые изменения могут быть сделаны и закреплены. Поэтому приземление изменений до конкретных шагов и реальности может стать тем инструментом, который поможет довести эти изменения до конца.

Агенты изменений – отличная поддержка во внедрении и масштабировании перемен. Они становятся волонтерами, которые помогают этим изменениям прижиться, показывая на своем примере другим коллегам, что эти изменения – хорошо и не страшно. Кроме того, агенты изменений быстро дают обратную связь, могут выступать связующим звеном между проектной командой и остальными сотрудниками, быстрее получать честный фидбэк на внедренные инициативы.

Но важно понимать, что агенты изменений не являются большой прибавкой к силам проектной команды. Они не могут побороть большое сопротивление, не будут делать большой объем работы руками. Кроме того, так как они волонтеры, их мотивация и вера в проект тоже может угаснуть, если ее не поддерживать и не помогать им организовывать свои усилия.