Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 14)

Одним из самых эффективных стимулирующих инструментов являются личные выступления руководства и проектной команды. Я писал об этом в главе, посвященной коммуникации, но сейчас хочу взглянуть на коммуникацию во время проекта перемен с точки зрения ее мотивирующей функции.

В своих выступлениях члены проектной команды и руководители часто употребляют лозунги, считая, что так они фокусируют внимание на проблеме и мотивируют сотрудников на ее решение. Однако обилие лозунгов создает у людей ощущение, что руководство само не знает, чего хочет. Важно создать у работников компании впечатление, что лидеры хорошо понимают, куда и зачем идет компания, что и как необходимо изменить. Обилие лозунгов в отрыве от конкретики демотивирует людей, заставляя их сомневаться в проработанности программы изменений. Команда должна быть уверена в том, что руководство четко видит и цель перемен, и путь к этой цели. Будьте как можно более конкретны, избегайте большого количества общих фраз.

Именно поэтому при внедрении изменений стратегические сессии пользуются такой популярностью. Фасилитируемые сессии обсуждения позволяют руководителям не просто рассказывать с трибуны об изменениях и новых целях, но в динамическом и управляемом разговоре повысить конкретику для сотрудников за счет ответа на их вопросы. Кроме того, такое обсуждение позволит сразу вовлечь сотрудников в формирование гипотез, рисков и причин изменений. Обсуждение не будет оторвано от реального положения дел и даст пищу для размышлений проектной команде.

Выступая перед сотрудниками, руководитель не всегда задается вопросом, верит ли он сам в то, что говорит. Напрасно. Ложь и неискренность легко распознаются и подрывают доверие коллектива к руководству. Есть множество невербальных характеристик (например, тон и тембр голоса, скорость речи, микромимические движения), которые не дадут скрыть, что вы сами не верите в то, о чем говорите. Прежде чем встречаться с командой, обязательно ответьте себе на все вопросы и преодолейте собственное сопротивление. Полезно будет обсудить все сложности и отработать отношение к ним с руководством или человеком, ответственным за перемены.

Будьте искренними. Верьте в то, что говорите.

Говоря о переменах, члены проектной команды, как и руководство, любят делать акцент на том, что компания находится в сложной ситуации. Нельзя допускать, чтобы сотрудники помнили только о том, что плохо. Отсутствие позитива подрывает веру в себя и лишает мотивации.

Рассказав людям о том, какие перемены их ждут, приведите несколько позитивных примеров из прошлого. Напомните о ситуациях, когда вы вместе смогли добиться успеха. Это мотивирует сотрудников на дальнейшие действия по внедрению перемен, снизит уровень тревожности и вселит веру в успех.

Обеспечьте присутствие первых лиц компании на ключевых собраниях.

Руководители и члены проектной команды, ориентируясь на конкретный результат, считают, что обсуждать работу нужно с непосредственными исполнителями. Однако, не видя на ключевых собраниях первых лиц компании, сотрудники могут решить, что высокое руководство не поддерживает перемены. Это большой удар по мотивации.

Если вы планируете знаковое собрание, вам необходимо участие первых лиц компании. Недостаточно привлечь заместителей, даже если они отлично разбираются в теме. Сам факт присутствия на ключевых событиях проекта внедрения перемен первых лиц компании показывает, что они поддерживают изменения. Важно, чтобы руководители высшего звена присутствовали на подобных встречах с начала и до конца. Если босс уходит с совещания, то команда, скорее всего, воспримет это как негативный сигнал.

Именно поэтому при реализации стратегических сессий о переменах я и моя команда настаиваем на присутствии первых лиц. Во-первых, первые лица, как правило, лучше всех осведомлены о причинах старта проекта изменений и об ожидаемых результатах, так как являются ключевыми заказчиками проекта. Во-вторых, их присутствие повышает уровень неотвратимости перемен в глазах сотрудников (о важности этого показателя мы говорили в первой главе). Наконец, их присутствие вселяет уверенность и чувство поддержки у сотрудников, которые будут внедрять перемены, они будут чувствовать значимость своей работы.

Если говорить про старт проекта изменений, руководители и члены проектной команды часто считают, что им известен лучший способ внедрения перемен и все, что нужно, – просто рассказать о нем исполнителям. Нежелание слышать мнение подчиненных снижает мотивацию, разобщает людей и лишает их веры в то, что добиться цели вполне реально. Вовлекая сотрудников (особенно компетентных) в генерацию идей, вы получаете три положительных эффекта:

● рост мотивации;

● сплочение команды;

● гораздо больше идей, так как вы услышите мысли, которые не пришли в голову вам самим.

Чтобы вовлечь сотрудников в обсуждение, обозначьте конкретные цели перемен, предложите подумать, что и как нужно сделать для достижения этих целей.

Естественно, уровень сотрудников должен соответствовать масштабу целей. Важно, чтобы предлагаемые идеи были реализуемы именно на их уровне. Генерация идей, которые заведомо не будут реализованы (например, по причине отсутствия полномочий либо потому, что решение уже принято), снизит мотивацию.

По этой причине во время стратегических сессий, которые мы проводим, мы фокусируем свое внимание на формировании правильных ожиданий от работы группы. Для нас важно, чтобы генерируемые идеи были реалистичны и конкретны. За счет нескольких итераций доработки и обратной связи мы обеспечиваем включение в формирование перечня инициатив достаточно большого количества сотрудников, с одной стороны, и повышение уровня реалистичности и конкретики этих инициатив, с другой.

Например, использование цифровых инструментов, в частности платформы TELLSY (интернет-сервис для бизнес-мероприятий и фасилитации), позволяет быстро собрать мнения сотрудников о разных идеях и инициативах, выбрать наиболее приоритетные из них. В таком контексте коллективный разум помогает отсечь самые нерелевантные идеи и сделать это максимально бережно для участников. Просто потому, что это будет коллективное решение, а не решение одного руководителя.

При реализации проекта изменений руководителю хочется, чтобы его сотрудники поддержали курс перемен, с энтузиазмом отнеслись к реализации его идей. Считая, что люди понимают суть происходящего так же хорошо, как и он сам, руководитель может переусердствовать, требуя активной поддержки. В ответ он получает недовольство и сопротивление.

Опасно требовать большего понимания и большей вовлеченности, чем люди (и руководство, и менеджеры, и сотрудники) способны дать. Не ждите от сотрудников понимания сути перемен так же быстро, как их поняли вы, и восхищения вашими планами, они и сейчас загружены работой! Дайте им время, чтобы понять суть перемен и то, что потребуется лично от них. Настаивая на мгновенной поддержке, вы можете получить усилившееся сопротивление. Попытка получить от человека больше поддержки, чем он способен дать, ведет к обратному эффекту.

В процессе повышения вовлеченности постарайтесь, чтобы все сотрудники в вашей команде принимали личное участие в проекте перемен. Нередко бывает так, что перемены напрямую касаются не всего коллектива, а лишь определенной его части. В этом коренится проблема: разный уровень вовлеченности, разные обязанности, неравномерная загруженность разобщают коллектив и снижают мотивацию. Если в реализацию проекта вовлечены все сотрудники, это значительно повышает шансы на успех.

За счет общей для всех мотивации, общей организационной культуры, которая формируется на период внедрения изменений, можно предотвратить существенный рост сопротивления переменам. Изменения будут тем устойчивее, чем большее число сотрудников коллектива окажется вовлечено в их реализацию.

Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы в вашей команде число вовлеченных было максимальным. Важно, чтобы это была не иллюзия вовлеченности, искусственно созданная с помощью бессмысленных заданий. Речь идет о перераспределении задач между людьми так, чтобы все они могли внести свой реальный вклад в перемены, ощутить себя участниками этих перемен. Вы можете, например, передать часть обязанностей самого загруженного сотрудника менее занятому.

В процессе вовлечения сотрудники начинают влиять на перемены. Возможность воздействовать на конечный результат является серьезным стимулом для работников. Как добиться того, чтобы люди видели эту связь и понимали, как то или иное совершенное ими действие влияет на прогресс проекта?

Сделайте процесс внедрения перемен (достижение целевых показателей, а также сам ход проекта) видимым для всех сотрудников. В ситуации, когда люди не понимают, приносит их деятельность результаты или нет, они теряют мотивацию. Приложите усилия для того, чтобы сделать прогресс в достижении целей наглядным.

Повесьте на стену лист, на котором будут отмечены конкретные, близкие цели перемен, и отмечайте ежедневно прогресс в их достижении. Может показаться, что эта мера действенна только для крупных коллективов. Однако опыт показывает, что даже в компании из нескольких человек лист, повешенный на стену комнаты, где они работают, позволяет людям концентрироваться на своих целях и быстрее достигать их. Как только вы сформулировали конкретную достижимую цель и сделали показатели видимыми, вероятность достижения этой цели повышается.