Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 12)

Сообщая о переменах, найдите внешнюю силу, которая послужит основной (или дополнительной) причиной вашего решения.

Вполне может оказаться, что не все сотрудники воспринимают вас как носителя абсолютной истины. В таком случае одно лишь ваше желание реализовать перемены, пусть даже подкрепленное желанием вышестоящего руководства, не будет достаточным основанием для того, чтобы сотрудники поверили в необходимость и неизбежность перемен.

Будьте готовы назвать объективные причины, которые привели к необходимости перемен. Это может быть действие рыночных сил или конкурентов, изменения в экономике или в законодательстве либо другие факторы, которые являются абсолютно неоспоримой причиной изменений. Для большинства людей наличие внешней причины – абсолютно необходимое обоснование будущих перемен.

Одного лишь желания донести до людей важность предстоящих изменений, не подкрепленного очевидной внешней причиной, недостаточно для того, чтобы сотрудники вам поверили.

Руководители и члены проектной команды, говоря о переменах, склонны строить свое сообщение как доклад. Структурирование информации действительно чрезвычайно полезно, но в сообщение обязательно стоит добавить сюжетную составляющую, иначе сотрудники не смогут полноценно воспринять информацию.

Для вас важно, чтобы вас поняли максимально полно. Отсутствие понимания – это почва для слухов. Если вас плохо поняли – вы в разы увеличили сопротивление переменам, которое и без того высоко.

Хороший способ донести до аудитории свою мысль, особенно если эта мысль – источник стресса для слушающего, – это история: сообщение с сюжетом, повествующее о чужом опыте, уже имевшем место.

Рассказывая подчиненным о переменах, руководитель часто избегает обращений к успешному опыту других компаний. Не так важно, что тому причиной – незнание о таком опыте или нежелание признать, что кто-то уже справился с проблемой до него. Но, не зная о том, что существует успешный опыт внедрения аналогичных перемен, сотрудники ощущают себя перед лицом опасной неизвестности.

Людям проще поверить в реальность изменений, которые вы внедряете, если они знают о том, что аналогичные перемены кем-то уже были реализованы. Расскажите им об успешном опыте других подразделений, предприятий или компаний.

Чтобы сотрудникам было проще соотнести свою ситуацию с той, которую вы описываете, рассказывайте также и о сложностях, с которыми столкнулись люди в процессе внедрения этих изменений, и о том, как они были преодолены.

Часто члены проектной команды, говоря о необходимости перемен, апеллируют к собственному опыту. Это совершенно правильно, но, если избегать отсылок на достижения других специалистов, у сотрудников возникнет ощущение, что перемены нужны только проектной команде, а не всей компании.

Подчеркнуть объективную необходимость перемен поможет ссылка на мнение сторонних экспертов. Приведите команде мнения клиентов, данные каких-либо исследований. Пригласите клиентов или других экспертов на собрание с сотрудниками – иногда это очень хороший способ обосновать внедряемые изменения. Обосновывайте необходимость перемен, используя людей со стороны и разные источники информации.

Если компании необходимы перемены, значит, текущее положение дел неудовлетворительно. Руководитель совершенно прав, когда стремится донести эту информацию до подчиненных. Но если обвинить сотрудников в том, что компания подошла к критической черте, можно навсегда утратить доверие людей.

В самом начале разговора об изменениях будет ошибкой создать у сотрудников впечатление, что все, что они делали до этого, совершенно неправильно и никому не нужно. Признайте их заслуги, скажите им спасибо за хорошо выполненную работу.

Сотрудники должны понимать, что компания обязана им своим успехом. Вот после этого уже можно начинать разговор о необходимости изменений.

Этот пункт направлен на увеличение понимания конкретности изменений. Чем конкретнее ожидания, тем больше вероятность почувствовать, что они будут успешно реализованы.

Кроме того, высокая конкретность может снизить потенциальное сопротивление изменениям или помочь получить максимально конкретную обратную связь, почему ожидания выглядят нереалистичными. И отрабатывать возражения от сотрудников при высоком уровне конкретности также проще, так как вы сами ограничиваете возможность неконструктивной обратной связи.

Разумеется, для повышения конкретики мы говорим о новых правилах и ожиданиях, и нам необходимо, чтобы люди их поняли и приняли. Однако важно сотрудников при этом замотивировать действовать согласно новым требованиям, а не запугать.

Даже при высоком уровне конкретности излишне жесткие методы наказания за невыполнение новых правил могут вызвать больше сопротивления. Причем не индивидуального, а коллективного, с которым бороться практически невозможно. Куда лучше работать с мотивацией сотрудников к участию в проекте изменений, к адаптации к новым условиям и требованиям. Как вовлекать сотрудников, мы расскажем в главе ниже.

Но это не значит, что мы не можем выстраивать границы и ожидания. Они должны быть, и должны быть прозрачными, чтобы не было разночтений. Но важно не сделать из них кнут, потому что пряников (поощрений) тогда не напасешься.

Чтобы сделать эти изменения менее абстрактными и более понятными аудитории, можно рассказывать о том, как вы сами к ним адаптируетесь, что делаете по-новому. Такой пример на практике может помочь снизить тревожность относительно новых требований и изменений, дать понять, как вы как руководитель поддерживаете сотрудников в период изменений.

Как ни крути, руководитель во многом – ролевая модель. Если вы уже адаптировались, прошли этот путь и делитесь его результатами, то сотрудникам будет легче перенять ваш опыт и найти в себе силы и готовность тоже пройти через эту трансформацию.

После сообщения

В сообщении должна быть возможность задать вопрос, очно или анонимно. Такая возможность даст сотрудникам понять вашу открытость и готовность взаимодействовать, учитывать их точку зрения. Они смогут прояснить то, что не до конца поняли, а значит, будет меньше возможностей для разночтения смыслов, которые вы заложили в сообщение.

Кроме того, это даст возможность оценить уровень сопротивления, понять, какие именно нюансы трансформации это сопротивление вызывают. А при более понятном направлении сопротивления с ним куда проще работать (как именно это делать – расскажем далее в книге).

В любом случае возможность задавать вопросы даст вам больше пищи для размышлений и создаст опору для внедрения изменений, если грамотно использовать эти вопросы в дальнейшей работе.

Дайте сотрудникам источник, где можно быстро получить ответы на возникающие вопросы.

Сотрудникам не всегда достаточно одного лишь сообщения о том, что будет происходить трансформация, у них останутся вопросы. Возможно, что-то они забудут, про что-то захотят узнать больше. Дайте им эту возможность и источник, где можно быстро находить ответы на возникающие вопросы. Дайте базу ответов.

Эту базу ответов можно пополнять с учетом поступающих вопросов после выступлений об изменениях, чтобы всегда быть в контакте с аудиторией и работать с ее сопротивлением.

Кроме того, такой источник хотя бы немного оптимизирует работу с возражениями и вопросами, которые встречаются наиболее часто. И команде будет проще, так как у сотрудников будет «единое окно», где будет собрана вся правдивая и актуальная информация о трансформации.

Соберите обратную связь (по возможности анонимную), чтобы понять, какие вопросы остались у сотрудников.

К сожалению, даже если вы мастерски провели первое информирование о переменах и ответили на все вопросы, это не гарантирует отсутствие появления сопротивления в ходе проекта перемен. Проверку понимания персоналом сути проекта после сообщения о переменах можно сделать в личной беседе либо использовать небольшой опросник.

Эти вопросы служат ориентиром для диагностики понимания проекта перемен вашими сотрудниками:

● Вы можете сформулировать измеримые цели проекта перемен?

● Вы понимаете, какой эффект для компании даст проект перемен?

● Вы понимаете промежуточные и итоговые сроки проекта перемен?

● Вы понимаете критерии успешного завершения проекта перемен?

● Вы понимаете, каким образом проект перемен повлияет на вашу работу?

● Вы готовы к этому влиянию?

● Вы поддерживаете проект перемен?

● Ваш руководитель поддерживает проект перемен?

● Вы мотивированы на участие в проекте перемен?

● У вас достаточно ресурсов для успешной реализации этого проекта?

● Вы получаете достаточную поддержку руководителя?

● Вы получаете достаточную поддержку проектной команды?

● Вы знаете, к кому обратиться с возникающими вопросами и сложностями по проекту перемен?

● Вы понимаете, какие меры контроля за вашими действиями предусмотрены в рамках проекта?

Сообщив о том, как именно будут внедряться перемены в компании, руководитель радуется отсутствию критики со стороны сотрудников. И напрасно. Люди просто оставляют свое мнение при себе, и придется приложить усилия, чтобы узнать, что они на самом деле думают.

Как правило, если информация подается одновременно группе людей, каждый из них не склонен публично ее критиковать. Поэтому при выступлении перед группой не принимайте отсутствие критики за принятие. Как бы ни был велик соблазн занизить уровень сопротивления, не поддавайтесь ему. Неверная оценка существующей ситуации – это первый шаг к провалу.