Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 8)

На этапе подготовки и диагностики осуществляется ознакомление с имеющейся информацией по проекту (о чем мы говорили выше), диагностика текущего состояния компании, формирование целей и контуров проекта с проектной командой.

На этапе запуска проекта очень важно доработать, конкретизировать и протестировать образ желаемого результата, поведение сотрудников и показатели, необходимые для контроля за прогрессом проекта перемен.

На этапе внедрения проекта осуществляется запуск работы систем стимулов и санкций, мониторинга и контроля, а также проектные сессии с руководителями компании и т. д.

На последнем этапе подводятся итоги проекта изменений, которые необходимо донести до каждого сотрудника.

Этот список событий и процессов – примерный, я привожу его с целью предложить вам способ структурирования действий по проекту перемен. Помните о том, что при планировании вам следует учесть специфику подразделения и план должен быть адаптирован к существующим условиям.

Сам по себе процесс подготовки плана внедрения изменений является отличной возможностью повысить уровень вовлеченности среди руководителей и сотрудников. Вовлечение помогает увеличить вероятность того, что люди поймут и примут перемены.

Кроме того, обсуждение с сотрудниками преимуществ и рисков, связанных с переменами, может помочь преодолеть сопротивление и расширить понимание процесса перемен со всеми его подводными камнями. Открытое общение с сотрудниками насчет их опасений и предложений поможет учесть их собственные интересы и еще больше вовлечь их в процесс реализации изменений.

Вовсе не обязательно, чтобы все идеи, предложенные сотрудниками в процессе работы над проектом, были потом реализованы. Но каждый человек, работавший над созданием плана перемен, чувствует себя его соавтором. Это важно, потому что план, созданный самим сотрудником для достижения поставленных перед ним целей, всегда будет для него достаточно конкретным. Поэтому следует вовлекать людей в создание и детализацию плана.

Самый простой способ повысить конкретику, если у руководителянет ресурсов, – делегировать выполнение задач подчиненным.

У делегирования есть и плюсы и минусы, но оно позволяет экономить значительное количество времени и обеспечивает более высокий уровень вовлеченности сотрудников, что особенно важно в период перемен.

Повышение вовлеченности сотрудников за счет делегирования обеспечивает поддержку проекта перемен. Первый этап внедрения перемен – это тот период, когда особенно важно обеспечить проекту максимум поддержки. Постоянно расширяйте вес, силу, мощность тех ресурсов, которые работают на перемены. Заручитесь поддержкой сотрудников, прилагайте усилия, чтобы она была максимально возможной. Давая сотрудникам несложные, но конкретные поручения, связанные с изменениями, вы увеличиваете критическую массу тех, кто выступает за перемены, и число ваших сторонников будет расти. Кроме того, за счет делегирования можно увеличить уровень конкретности перемен, так как отдельные сотрудники будут иметь больше ресурсов для разработки отдельных элементов плана внедрения изменений и проверки их на реалистичность.

Если же вернуться к планированию проекта перемен, то не стоит забывать о дополнительных ресурсах, которые потребуются в ходе изменений. В ситуации внедрения перемен есть очень большая вероятность того, что в первый момент продуктивность сотрудников будет ниже (парадокс пирога, о котором мы говорили ранее). Поэтому продумайте, что именно потребуется вам для того, чтобы пройти первый, наиболее сложный период.

В ситуации перемен сотрудник далеко не всегда способен адекватно оценить те ресурсы, которыми он располагает для достижения целей. Это приводит к ошибкам в планировании, сбоям и прочим неприятным последствиям. Проанализируйте вместе с сотрудником ресурсы, которые нужны ему для достижения новых целей, – так вы сможете понять, чего в данном случае не хватает и как получить недостающее. Заодно вы сможете убедиться, что сотрудник адекватно оценивает имеющиеся у него ресурсы.

Сложность в том, что в ситуации перемен, когда работу приходится выполнять по-новому, способность людей к адекватным оценкам обычно снижается. Поэтому ваша задача как руководителя – помочь сотруднику с оценкой имеющихся у него ресурсов, вряд ли он сам обратится к вам с этой просьбой. Согласуйте с сотрудником, какие ресурсы ему нужны для достижения целей, проверьте, чтобы он получил все необходимое.

Не всегда в план включаются мероприятия по контролю. Один из наших клиентов очень просто объяснил, почему так происходит: «Есть действия, которые нравятся (эмоционально привлекательны), а есть те, которые не нравятся. Эмоционально привлекательные действия планируются и осуществляются с большей охотой. А вот заниматься планированием контроля или контролем обычно никому не хочется».

Конечно, это верно не для каждого, но в целом, если в проект внедрения изменений вовлечено много людей, все происходит именно так: сотрудники более охотно занимаются генерацией идей (а иногда и поиском виноватых), чем детализацией образа будущего или созданием и поддержанием системы контроля. Дело в том, что для многих людей довольно сложно детальное определение конкретных желаемых действий для успеха перемен.

Однако в ситуации внедрения изменений именно эти действия, изначально эмоционально непривлекательные для большинства людей, являются залогом успеха. В план обязательно должны быть включены мероприятия по многоступенчатому контролю. Иными словами, следует выстроить так называемую пирамиду контроля, основанием которой будут «совместители» – те сотрудники, кто помимо участия в проекте перемен занимается текущей деятельностью, причем именно она является приоритетной. А рангом выше, контролируя самих «совместителей», должен находиться человек, который в идеале выполняет только одну задачу – отвечает за успех проекта изменений.

Если посмотреть на организацию «с высоты птичьего полета», можно заметить, что подавляющее большинство действий, связанных с внедрением перемен, воспринимаются как менее эмоционально привлекательные, чем текущая деятельность. Это одна из причин, по которым процесс изменений требует особого внимания и иного баланса вложений в разные виды действий, которые обеспечивают его эффективность. Требуется, например, значительное усиление контролирующей системы по сравнению с контролем за привычной деятельностью. Более подробно о системе мониторинга и контроля читайте дальше, в главе 8.

Поэтому важно заложить в проект изменений не только требуемые ресурсы для внедрения перемен, но и временное снижение эффективности основной деятельности предприятия, риски для текущих бизнес-процессов и результатов. Высшим пилотажем будет предусмотреть оперативные действия, если вдруг снижение показателей будет больше, чем предполагалось. Такой подход снизит риски для основной деятельности в период перемен и позволит оперативнее реагировать, снижая или предотвращая последствия рисков.

На данном этапе крайне важно обеспечить вовлечение персонала в создание образа перемен и плана их внедрения. Их вовлечение серьезно повлияет на готовность следовать этим новым изменениям, а также позволит на ранних этапах узнать о рисках и сложностях, которые могут возникнуть при реализации проекта. Важно обеспечить площадку для этих обсуждений, на которой будет место для разных мнений, в том числе для высказываний о рисках и опасениях, связанных с внедрением изменений.

Фасилитируемая стратегическая сессия для топ-команды и команды проекта трансформации может стать подходящей площадкой для такого рода обсуждений, так как обеспечивает возможность услышать голос каждого участника и повышает эффективность совместной разработки и согласования целевого образа результата. Такие стратегические сессии снижают уровень сопротивления и увеличивают вероятность успеха внедрения изменений за счет разностороннего взгляда на проект, учета всех рисков и пожеланий на старте проекта. Групповое управляемое обсуждение позволит повысить уровень вовлеченности в изменения и снизить сопротивление, потому что даст возможность на старте запросить поддержку и ресурс от руководства или коллег, а также внести свою лепту в формирование плана реализации инициативы. Кроме того, сессия дает возможность сразу вовлечь людей в дальнейшую, более глубокую проработку, так как позволяет заявить о своей инициативе.

Подробнее о вовлечении персонала в изменения вы сможете прочитать в главе 7.

Чек-лист: Как сформировать образ результата

Глава 5

Прототипирование изменений

Что вы найдете в этой главе?

● Что такое прототипы изменений и почему это работает

● Как можно организовать сессии прототипирования изменений

● Как повысить эффективность сессии прототипирования изменений

Образ результата, о котором я говорил в прошлой главе, уже весьма существенно повышает вероятность успешного внедрения изменений, особенно если сделан качественно и детально. Но есть еще один метод, который, к сожалению, используется не так часто, – прототипирование изменений.

Что же такое прототипирование? Это что-то среднее между созданием плана внедрения изменений и пилотным внедрением изменений на ограниченных участках или на ограниченную группу пользователей. Если говорить проще, то прототипирование – это такой процесс, в котором привлекаются ключевые участники процесса, подверженного изменениям, и одновременно моделируется работа нового процесса.