Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 7)

● преимущества и выгоды, которые будут достигнуты в результате перемен;

● риски и негативные последствия проекта перемен.

На этапе формирования образа желаемого результата цель изменений должна быть четкой и понятной, это имеет огромное значение для успеха всего проекта перемен. Руководитель часто считает, что сотрудники видят необходимый результат так же, как и он сам. Однако в действительности у каждого человека свое видение успешности. Если не объяснить детально, что именно нужно сделать, гарантированно получишь не то, о чем просил.

Поэтому самая первая задача при поддержке процесса перемен – конкретизировать цель настолько, чтобы она стала полностью понятна исполнителям. Каждый сотрудник должен сам, лично осознать общую цель и то, какую роль он сыграет в проекте, какие действия потребуются конкретно от него.

Помимо образа желаемого результата на этом этапе можно определить уровень вовлеченности руководителей и сотрудников, который должен быть достигнут в ходе проекта перемен. Исходя из этого, мы определяем, насколько много вовлекающих мероприятий нам потребуется и какие это будут мероприятия. Уровень вовлеченности руководителей и сотрудников в этом случае является показателем, который требует контроля на протяжении всего проекта перемен и будет указывать на состояние проекта.

После определения уровня вовлеченности персонала задача руководителя состоит в том, чтобы добиться желаемого поведения от сотрудников, которые вовлечены в изменения. На данном этапе именно эти люди составляют целевую аудиторию. Если желаемого поведения нет, воцарится неопределенность, люди не будут понимать, чего хотят и что для этого надо сделать. Важно, что при создании образа желаемого поведения вы должны требовать от сотрудников действий, которые им понятны и реалистичны. При формировании этого образа необходимо убедиться, что сотрудники смогут требования выполнить, а вы сможете их проконтролировать.

На самом деле успех изменений напрямую будет зависеть от действий сотрудников и руководителей. И успешное изменение означает новое поведение, которое стабильно раз за разом воспроизводится сотрудниками без сопротивления. При внедрении изменений критически важно обеспечить это новое поведение, а это требует изменения корпоративной культуры. О том, что надо знать для трансформации культуры, мы поговорим в следующей части книги, но пока, я надеюсь, вы зафиксировали для себя важность этого процесса.

Чтобы изменить поведение сотрудников, можно использовать так называемые драйверы изменений. Драйверы – факторы, которые определяют и поддерживают текущее поведение сотрудников организации. Поэтому для внедрения и поддержания изменений поведения людей важно понять, какие из драйверов являются в вашем случае ключевыми, и воздействовать на них. Если вы считаете, что используемые модели поведения не годятся, – сделайте так, чтобы они больше не применялись.

Важные драйверы – система ключевых показателей, то есть то, за что люди получают деньги. Здесь предпочтительны комплексные изменения: меняйте регламентные процессы, систему оплаты и документооборота. Сделайте так, чтобы эти изменения поддерживались внешними системами, например поведением руководителя, бизнес-процессами, прямыми указаниями руководителя, поощрениями и санкциями. Важно понимать, как вы можете вознаградить (необязательно материально) за правильное поведение и как вы можете наказать или продемонстрировать негативную реакцию на саботирование изменений.

Для стимулирования верного поведения сотрудников в период внедрения перемен руководителю полезно будет определить ключевые показатели, которые сделают деятельность вовлеченных работников заметной. Выбирайте такие показатели, которые позволят вам объективно оценивать работу сотрудников по внедрению изменений.

Руководство высокого уровня прекрасно представляет себе будущее компании, ориентируясь на известную ему стратегическую информацию. Проблема в том, что большинство сотрудников воспринимают мир вокруг себя с другой позиции. Их горизонт планирования, обусловленный кругом выполняемых задач, куда менее широк, чем у руководства. Поэтому очень важно четко обозначать для сотрудников измеримые ключевые показатели. Они помогут и конкретному исполнителю, и конкретному руководителю увидеть динамику перемен, увидеть перемены в действии. С этими ключевыми показателями стоит синхронизировать и систему материального стимулирования.

После того как вы сформируете образ желаемого результата и желаемого поведения и определите показатели, которые позволят проконтролировать действия сотрудников и простимулировать их, следует решить, как донести информацию об этом до вашей целевой аудитории.

Для достижения наилучшего эффекта необходимо тестировать и контролировать образ желаемого поведения. Соберите хотя бы небольшую фокус-группу и спросите работников, понимают ли они, что от них требуется. Помните, что персоналу нужно дать информацию о том, по каким конкретным показателям будет оцениваться успех внедряемых изменений. Пообщайтесь с руководством и с ответственными за перемены, чтобы максимально четко уяснить, что это за показатели, если их формулировали не вы сами.

При донесении образа желаемого результата до сотрудников очень важно, чтобы этот образ был для них максимально четким и ясным. Это достаточно очевидно, но зачастую понятности образа не придается должного значения. Тем не менее, по данным наших исследований, визуализация образа результата значительно повышает конкретность внедряемых перемен. Демонстрация графиков и других видов визуальной информации во время сообщения об изменениях или через другие каналы коммуникации позволяет добиться наилучшего понимания.

И, наконец, последний совет, касающийся целей проекта изменений. Помните о том, что многие сотрудники, особенно те, кто давно работает в компании, настолько привыкают к целям, которые стояли перед ними в течение длительного времени, что начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся, нечто константное. Часто они даже не отдают себе отчета в том, что выполняют некую работу определенным образом именно потому, что в какой-то момент была сформулирована соответствующая цель.

Поэтому в ситуации внедрения перемен важно не только формулировать новые цели, но и отменять старые. Если вы не скажете об этом достаточно четко, сотрудники могут не понять, что прежних целей уже не существует. Причем далеко не все осмелятся спросить об этом. Отмените старые цели и убедитесь в том, что сотрудники вас поняли.

Второй шаг – создание дорожной карты достижения образа желаемого результата. Это процесс достижения поставленной цели, разделенный на задачи поменьше и организованный в последовательном порядке либо вами, либо вашими подчиненными, либо всей вашей управленческой командой. Путь-план определяет направление движения, что повышает конкретность и существенно снижает неопределенность, потому что на каждом отдельном этапе контролировать сотрудников гораздо проще. Каждый пункт плана можно сравнить с портом на пути к острову образа желаемого результата. В порту корабль пополняет свои запасы, здесь же оценивается состояние команды и корабля как организации в целом и принимаются меры по улучшению и развитию.

Залогом успешных перемен является подробный и продуманный план проекта изменений. Вне всяких сомнений, ваша компетентность как руководителя позволяет вам составить его с учетом имеющихся ресурсов и сформированной цели. Поэтому в данном разделе я не буду учить вас составлять планы, а дам несколько советов по планированию перемен. Эти советы помогут вам обратить внимание на те аспекты плана, которые становятся наиболее важными в ситуации внедрения изменений, и избежать часто допускаемых ошибок, ведущих к провалу проекта.

На каждом этапе внедрения изменений в ваше распоряжение будет поступать все большее количество разнообразной информации. Для своих сотрудников вы будете выступать в роли эксперта, поэтому постарайтесь узнать как можно больше о том, как будет происходить процесс внедрения изменений. Не бойтесь задавать неудобные вопросы руководству, потому что потом их будут задавать вам. Отсутствие информации по волнующим темам может снизить уровень конкретности как у вас, так и у ваших сотрудников, что, в свою очередь, способно стать почвой для роста сопротивления.

В процессе внедрения изменений вам может помочь разделение плана перемен на три части.

● Первая – технический план, в котором вы учтете все технические моменты, связанные с ресурсами.

● Вторая – коммуникационный план, в котором будут мероприятия, связанные с людьми. Например, запуск информирующих сообщений для сотрудников или встреча проектной команды с руководителем другого подразделения.

● И, наконец, третья часть – план поддержки изменений, в который войдут мероприятия, связанные с системой мониторинга и контроля, системой стимулов и санкций, организацией работы проектной команды и системными изменениями в компании.

И каждая из этих частей в свою очередь делится на четыре этапа:

1. подготовка и диагностика;

2. запуск;

3. внедрение;

4. итоги и оценка.

Что же происходит на каждом из этих этапов?