Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 6)
Но все ли изменения требуют одинаковых ресурсов? Конечно, нет. И дело даже не в масштабе изменений, так как это, без сомнения, будет влиять на стоимость.
Если вернуться назад к матрице изменений, она даст нам еще один важный инсайт.
Чем выше неотвратимость и конкретность, тем меньше ресурсов потребуется для изменений.
Если говорить про неотвратимость, причина тому – более низкий уровень сопротивления сотрудников, преодоление которого требует дополнительных ресурсов. Самая большая проблема работы с сопротивлением – она стоит денег и времени, которые вы вряд ли включите в финансовую модель изменений. А значит, вероятность положительных финансовых результатов по завершении проекта тоже снижается.
Высокий уровень неотвратимости помогает сотрудникам принять необходимость изменений и понять причины, по которым изменения нужны. Это, в свою очередь, позитивно влияет на уровень вовлеченности, потому что куда легче принять участие в процессах, которые понимаешь и осознаешь до конца.
Если говорить про конкретность, то причина тому – более осознанный выбор действий, который ведет к целевому результату. Если есть четкий образ результата (о том, как его формировать, поговорим в главе 4), то каждое новое действие и проект в целом проще проверять на соответствие этому образу.
Высокий уровень конкретности также позволяет исключить лишние затраты на действия, которые не вписываются в выбранный образ. Сотрудники будут лучше понимать, что от них требуется, а значит, быстрее возьмут на себя новые действия в рамках проекта изменений. И это также снизит уровень сопротивления, потому что ожидания будут предельно понятны.
Таким образом, повышение показателей неотвратимости и конкретности может быть целесообразной инвестицией, которая снизит затраты на долгосрочном горизонте и повысит вероятность успешной реализации инициатив.
Изменения требуют ресурсов, причем больше ресурсов, чем рутинные операции. И чем больше изменений вы будете запускать одновременно, тем больше ресурсов они будут требовать, пока не станут за них конкурировать. И как следствие, вы не только истратите все свои ресурсы до нуля, но и снизите продуктивность этих изменений и вероятность их успешной реализации. И вдобавок ухудшите результат своих рутинных операций.
Давайте на несколько минут перенесемся в XIX век. В 1820-е годы парусные корабли начали терять свою привлекательность и конкурентоспособность, так как на смену им стали приходить суда, приводящиеся в движение паровым двигателем. Представьте себя на месте руководителя флотилии грузовых парусников. Вам не хочется отставать от прямых конкурентов, терять заказы на перевозку чая и специй из Индии и Китая. Поэтому вы предлагаете владельцу этой флотилии модернизацию, чтобы поспевать за новыми технологиями.
Пусть с сомнением, но владелец соглашается, так как вы представили быстрый и эффективный план переналадки кораблей. Корабли будут вставать на перестройку по одному, так что остальная флотилия продолжит работу. За месяц планируется установить паровой котел, модернизировать корабль и снова спустить его на воду.
Но при реализации плана все пошло не так радужно, как хотелось бы. Сначала выяснилось, что для котла понадобится больше места, чем предполагалось. Потом при его установке повредили борт судна, так что пришлось еще закладывать деньги на ремонт. Затем выяснилось, что грузоподъемность судна существенно снизилась из-за этих перемен.
А после модернизации посыпались новые проблемы. Команда начала сопротивляться изменениям. Учиться работе на новом корабле было мучительно сложно, тем более что матросы привыкли действовать иначе. Пришлось заучивать новые приказы, чтобы понимать, что говорит капитан. А те, кто раньше работал на парусах и каждое утро встречал рассвет, сидя на мачте, и вовсе попали в душную маленькую коробочку в трюме, где должны были бросать уголь в топку корабля. Можете себе представить, как сильно они ненавидели эти изменения и как сильно просела их эффективность.
На этом примере я хотел вам показать парадокс пирога. Все наши текущие ресурсы, команда корабля или сотрудники организации заняты текущими делами. Их ресурс на 100 % уходит на то, что они делают каждый день, и их продуктивность в этих делах достаточно высока, потому что они привыкли к знакомым задачам и умеют их решать максимально эффективно. Как только мы начинаем внедрять изменения, мы начинаем отрезать куски нашего пирога, то есть переводить ресурсы из обычных задач на трансформацию, а значит, ресурсов на текущую деятельность становится намного меньше.
Но и это еще не все, ведь продуктивность людей, когда они занимаются привычным и когда занимаются трансформацией, – разная. Как в примере с кораблем, не все инициативы принесут результат, сотрудники могут начать сопротивляться, да и в целом им надо освоить новый функционал и новые приказы.
Именно поэтому при трансформации, отнимая 30 % ресурсов от обычной деятельности, мы теряем эти 30 % производительности в рутинных задачах, но в трансформации приобретаем максимум половину – 15 %. Оставшаяся половина от 30 % уходит на преодоление сопротивления, обучение, привыкание и тестирование гипотез, компенсацию ошибок и никогда не дает быстрого полновесного выхлопа. И чем больше ресурсов мы бросаем на трансформацию, тем больше ресурсов мы отбираем от текущей деятельности.
И именно поэтому, прежде чем начинать какую-либо трансформацию, важно определиться: а есть ли у вас ресурсы на эту трансформацию? Готовы вы терять ресурсы и продуктивность во имя долгосрочных целей и изменений?
И каждый новый проект изменений будет требовать еще более тщательного рассмотрения, еще более детальной оценки наличия и достаточности ресурсов для этих изменений, потому что парадокс пирога влияет не только на рутинные операции, но и на все проекты, которые реализуются одновременно.
С учетом того, что изменения и так требуют больших вложений, фокуса внимания, распыление ресурсов на разные инициативы в рамках трансформации еще больше снизит продуктивность и вероятность успеха изменений. Поэтому при недостатке ресурсов в какой-то момент придется или остановить новые проекты, или отказаться от текущий деятельности, чтобы не достичь критического падения продуктивности.
Если все же вы понимаете, что на изменения есть требуемые ресурсы, и вы готовы в них инвестировать, то пора двигаться в сторону создания детального образа изменений, который ляжет в основу успешной реализации вашей трансформации.
Чек-лист: Успех изменений
Глава 4
Как сформировать образ результата
Что вы найдете в этой главе?
● Что входит в образ желаемого результата и в образ желаемого поведения сотрудников
● План достижения результата как инструмент повышения конкретности изменений
● Важность вовлечения персонала в формирование образа целевого результата
Вот нравятся мне корабли. Так что представьте себе, что ваша компания во время перемен – корабль, совершающий путешествие к месту назначения – желанной цели. При этом и кораблю, и самой команде придется измениться – иначе не удастся достичь цели экспедиции.
При этом совокупность нового состояния корабля и команды, а также нового местонахождения (цели пути) можно считать образом желаемого результата. Изменение корабля и команды для достижения пункта назначения неизбежно. На каждом отдельном этапе путешествия корабль неминуемо должен меняться, отвечая вызовам окружающей среды, готовясь к новым морям, по которым ему необходимо пройти.
Перемены затронут как техническое состояние корабля (что соответствует технологическим и организационным изменениям в компании), так и его команду (ваших сотрудников).
Переведем метафору в бизнес-контекст. Вы решили, что для дальнейшего развития компании перемены являются необходимым условием, оценили собственную решимость и пришли к выводу, что готовы стать инициатором изменений. Теперь ваша задача – максимально точно определить цель, или результат движения. Здесь можно выделить три пункта:
● формирование образа желаемого результата;
● желаемое поведение сотрудников, которое позволит этого результата достичь или само станет результатом проекта изменений;
● измерители, необходимые для контроля за точным следованием образу.
Формирование образа желаемого результата является условием успешного осуществления проекта перемен. По данным наших исследований, на вопрос «Чего вам больше всего не хватает на данный момент для успешной реализации проекта изменений?» половина опрошенных отвечает, что не хватает четких целей и образа конечного результата. В ситуации внедрения изменений отсутствие четкого понимания того, что должно получиться в итоге, становится фактором, останавливающим любые перемены. Действительно, как можно двигаться куда-то, если ты не понимаешь, куда плыть?
Поэтому очень важно ответить на вопрос: почему сотрудники будут действовать по-новому, а не так, как привыкли? Что подтолкнет их к этому?
В образ желаемого результата входят:
● понимание того, как будет выглядеть организация, работа отдельного подразделения, состояние конкретного сотрудника после завершения проекта перемен;