Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 5)
Это ситуация реальных изменений.
УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: ВЫСОКИЙ
УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: ВЫСОКИЙ
Это, разумеется, самая оптимальная ситуация, в которой у перемен есть наибольший шанс на успех. Это ситуация, когда сотрудники, с одной стороны, убеждены, что перемены неизбежны, с другой – четко понимают, что именно в связи с этим необходимо будет делать. Разумеется, сопротивление изменениям неминуемо возникнет и здесь, но просуществует недолго, так как люди будут заняты конкретным делом. Им просто некогда будет сопротивляться.
Как можно предположить, чем выше показатели конкретности и неотвратимости, тем выше вероятность успешного внедрения перемен. Все потому, что в таких ситуациях будет меньше сопротивления и меньше шансов ошибиться. Именно поэтому реальные изменения так называются и имеют самый большой шанс закончиться успехом.
Если у нас проседает один из показателей, то в целом ситуацию можно выправить. Если недостает конкретики, то важно правильно создать проект перемен или даже прототип изменений, об этом мы поговорим в главах 4 и 5 этой части. Если же не хватает неотвратимости, то особое внимание надо уделить работе с сотрудниками: сообщить им о переменах, вовлечь в их формирование и поддерживать их во время работы с переменами. Эти темы я разовью в главах 6, 7 и 8.
Но если нет ни конкретики, ни неотвратимости, то важно задуматься, насколько эти изменения реально нужны. В определенный момент, возможно, стоит отказаться от конкретного проекта трансформации или серьезно его пересмотреть, чтобы повысить эти показатели прежде, чем начинать работу над изменениями.
Одним из инструментов, работающих на оценку и даже повышение показателей конкретности и неотвратимости, является элемент концепции Requisite Organization Эллиота Джекса – Best Advice («Лучший совет»). На мой взгляд, этот инструмент дает максимальную отдачу на затраченную энергию, а значит, повышает качество результатов.
Методика состоит в том, что при постановке задач своим подчиненным менеджеры обязательно должны спрашивать: «Не видишь ли ты лучшего способа достичь этой цели?» У подобного подхода есть два плюса.
Во-первых, менеджер всегда должен рассказывать о причинах и целях своих задач. Мы переходим от простого «Внедрите мне ЭТО» к более сложному и глубокому вопросу: «ЗАЧЕМ мы это внедряем?» А такой диалог повышает уровень неотвратимости и важности изменений в глазах сотрудника.
Во-вторых, менеджер вовлекает сотрудника в создание решения. А значит, повышает вовлеченность, с одной стороны, и может найти еще более качественное решение проблемы, с другой. Мы автоматически включаем альтернативное мнение: сотрудник или может предложить альтернативный метод решения поставленной задачи, или согласится, что предложенное решение оптимально. И снова мы снижаем сопротивление сотрудников при внедрении изменений.
Чтобы еще подробнее описать плюсы такого подхода, я предлагаю разобрать простой пример из практики.
Представьте: компания реализует широкий ассортимент продукции и услуг. Ее собственник однажды приходит к директору по продажам и говорит, что хотел бы внедрить искусственный интеллект (ИИ) в работу менеджеров по работе с клиентами.
Если диалог пойдет по модели Best Advice, то собственник расскажет, что видел на рынке, что конкуренты имеют в среднем чеке больше позиций, и он хочет добиться такого же результата с помощью применения ИИ.
В этот момент директор по продажам может высказать альтернативное мнение, что сейчас основная проблема отдела по работе с клиентами – недоукомплектация, в связи с чем сотрудники просто не успевают подумать о развитии клиентов. И если увеличить штат на 20 %, то мы не только повысим удовлетворенность клиентов, но и сможем добиться желаемых результатов и увеличить количество позиций в чеке.
Совместно обсудив обе идеи, они могут выбрать оптимальную с точки зрения затрат, вероятности положительного эффекта и других критериев, которые покажутся важными.
Если этого диалога не случится, то собственник навяжет свой проект изменений и сожжет много времени и денег, так как внедрение ИИ требует большой и затратной подготовительной работы. А уровень отдачи от внедрения инструмента не гарантирован, так как все будет зависеть от того, как ИИ будет использоваться сотрудниками и будет ли вообще. Все мы знаем сотни примеров, когда внедренная CRM не решает ключевых задач, для которых ее внедряли, из-за низкого вовлечения сотрудников в пользование системой. Без ввода требуемых данных на регулярной основе всеми заинтересованными лицами система не будет приносить ожидаемой пользы.
Максимальную отдачу от такого инструмента можно получить во время структурированной встречи с внутренними или внешними фасилитаторами. Достаточно создать среду, в которой вы расскажете о задачах, которые вам необходимо решить, объясните, почему это важно, и дадите сотрудникам высказать свое мнение, как проблему можно решить. Для этого даже не обязательно изначально выдвигать свою гипотезу, если только вы не хотите получить к ней ценную обратную связь. Как следствие, вы получите не просто список идей для изменений, но и список идей, к которым сотрудники готовы, что снизит сопротивление и увеличит вероятность успешного внедрения изменений. А самые нежизнеспособные идеи, которые не поддерживают сотрудники, можно будет сразу выкинуть из рассмотрения, по крайней мере до тех пор, пока их не усилят на базе обратной связи, которую дали участники встречи.
Есть еще один момент, который я хочу затронуть в рамках обсуждения безнадежных перемен, а именно ресурсы. Потому что если они есть – то ваша вероятность достичь результата даже в сложных изменениях увеличивается. А их дефицит может загубить даже самую несложную в реализации инициативу. Об этом в следующей главе.
Чек-лист: Матрица перемен
Глава 3
При чем тут ресурсы
Что вы найдете в этой главе?
● Как ресурсы влияют на вероятность успеха изменений
● Влияние неотвратимости и конкретики на стоимость изменений
● Парадокс пирога – распределение ресурсов между изменениями, а также между изменениями и рутинными операциями
В прошлой главе мы говорили о том, что чем выше конкретность и неотвратимость, тем более вероятен успех изменений. Но надо признать, что не всегда это является определяющим фактором. Ресурсы – временные, финансовые, административные – могут играть критическую роль в изменениях.
Предположим, что собственник бизнеса захотел внедрить новую бизнес-модель, чтобы опередить конкурентов. Он услышал о ней на очередной конференции, которую недавно посетил, потом поговорил с консультантами и решил, что без этих изменений – никуда (ситуация должна немного напоминать кейс «Игрушечных изменений» из прошлой главы). Сотрудники отнеслись к идее холодно, тем более им было сложно понять, что от них потребуется в этой новой бизнес-модели и как это будет отличаться от того, что происходит сейчас.
Но собственник готов вложить любые деньги и свое время в реализацию этих изменений. Он привлек консультантов, чтобы более конкретно описать план изменений, он регулярно встречался с командой, он платил за стратегические сессии, конференции, командные мероприятия, чтобы вовлечь сотрудников в изменения, научить их работать по-новому.
За счет вложения огромного количества ресурсов изменения реализовались. Сопротивление снизилось, от изменений пошли результаты. Смогли ли они перекрыть все затраты, которые понес собственник, – вопрос, на который мы вряд ли найдем ответ, но изменения действительно произошли. Это яркий пример того, что даже самые безнадежные изменения можно реализовать, если вы готовы вложить в них безграничное количество ресурсов и времени.
В ином кейсе ситуация другая. Сотрудники и вы понимаете, что перемены назрели. Если их не сделать, можно безнадежно отстать от конкурентов. И даже прекрасно понятно, что нужно сделать, какие продукты развить, какие технологии купить. То есть и конкретика, и неотвратимость оцениваются высоко.
Но команда и так занята под завязку, буквально нет времени, которое они могли бы выделить для внедрения этих изменений, и денег на консультантов или проектную команду у компании нет. В итоге изменения откатились в самый низ приоритетов, потому что нет ни желания, ни возможности ставить под угрозу бизнес ради изменений, которые принесут результат не сразу.
В итоге, каким бы перспективным ни был проект изменений, какой бы понятный план ни стоял перед командой, как бы изменения ни поддерживали сотрудники, без достаточных ресурсов перемены погибнут.
В конечном итоге, наличие достаточных ресурсов является своего рода бинарной переменной, которая включает или отключает возможность реализовать перемены, которые вы задумали, в какой бы квадрант матрицы перемен они ни попали. И этими ресурсами не всегда являются одни лишь деньги, но чаще – внимание и время сотрудников, которые придумывают и реализуют изменения.