Олег Лавров – Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса (страница 9)

Подобные правила действовали и в отношении корабелов, да и многих других профессий: хирург получал 5 сиклей за операцию обычному человеку и 10 сиклей – знатному. А если вдруг больной во время операции умирал, хирурга не казнили, но он лишался рук. Таким образом общество и власть наделяли человека ответственностью и наказанием за безответственные действия.

Лишение сотрудника ответственности – своеобразная форма контроля над ним. Как бы странно это не звучало, но наделение сотрудника ответственностью тоже является формой контроля.

Для того, чтобы наделить человека коммерческой тайной и ответственностью, Вы должны иметь достаточное количество значимой для компании информации о самом человеке. Достаточное для того, чтобы Вы, как собственник, могли доверять ему. И здесь мы вплотную подходим к тому, что именно мы знаем или пытаемся узнать о человеке, которого принимаем на работу.

Стандартная схема получения информации о потенциальном сотруднике выглядит так: сначала изучается его резюме – то, что человек находит уместным рассказать о себе сам. Далее выясняется история работы этого человека на предыдущих местах: частично это выясняется из резюме, частично из звонков предыдущим работодателям, которых сам потенциальный сотрудник указал в качестве рекомендателей.

Далее, во время собеседования, происходит попытка выявить профессиональные и личностные качества потенциального сотрудника. И если он хоть как-то подходит компании по профессионально-деловым качествам или декларирует наличие нужных нам компетенций, собственником или руководителем принимается решение о предложении этому человеку работы.

И в крайне редких случаях малый бизнес проверяет своих сотрудников в плане безопасности.

Прекрасная модель приема на работу, не так ли? Модель, состоящая из изъянов, дыр и допущений.

Начиная реализацию действенной стратегии развития, собственник обязан осознавать, что ему нужны не подчиненные, а партнеры и единомышленники; не функции, а личности; не дети в группе детского сада, а взрослые и ответственные люди.

Понятно, что проще и быстрее всего найти специалиста по персоналу, который и отберет для Вас людей с необходимыми компетенциями и качествами.

Мы же будем исходить из того, что при существовании компании в условиях постоянного кризиса услуги такого специалиста при запуске стратегии малому бизнесу просто не по карману: хороший специалист запросит за свою работу от 50 тысяч, а от посредственного будет мало толку.

Поэтому приступаем к поиску таких людей самостоятельно. Для этого нам необходимо создать профили ключевых руководителей и сотрудников, которые составят ядро будущей команды.

Хочу предложить небольшую игру: прямо сейчас возьмите лист бумаги и разделите его линией на две равные половины. В левой колонке выпишите компетенции и знания, которые уже есть у Вас и Ваших сотрудников, в правой – компетенции и знания, которые, по-Вашему, нужны для полноценного функционирования и развития компании. Постарайтесь не стесняться в правой колонке, на данном этапе избыточности не бывает.

Весь фокус этой игры в том, что за собой в правой колонке Вы можете оставить только одну компетенцию (стратегическое планирование) и только одно знание (желаемые цели и результаты стратегии). А вот все остальное придется отдать (естественно, кроме утверждения и подписания договоров – но это операционная рутина, а не компетенция) – и Вы удивитесь, насколько мал Ваш сегодняшний выбор при делегировании Ваших личных компетенций, навыков и знаний.

Следовательно, перед стартом стратегии Вам придется найти людей, у которых есть такие компетенции, знания и навыки. И не просто найти, но и создать из них команду, готовую двигаться с Вами в едином направлении, к необходимым для каждого члена команды результатам.

Проблема выбора является одной из основных причин того, почему предприниматель боится создавать команду равных себе. Во-первых, проблема связана с наличием множества альтернатив, во-вторых – с отсутствием информации о том, какая альтернатива является лучшей.

И, наконец, в-третьих: эта проблема связана с длительностью самого выбора. За это время могут измениться внешние и внутренние условия, эти изменения повлекут за собой смену текущих задач, а под новые задачи нужны другие люди.

Следовательно, для реализации стратегии необходимо выбирать людей не под текущие задачи, а под поставленные цели – и это очень важное замечание. У предпринимателя горит здесь и сейчас. И тушить пожар нужно здесь и сейчас, а не когда-то в будущем, но вот цели собственника и компании остаются неизменными – и об этом всегда необходимо помнить. Они могут видоизменяться, но их глубинный смысл всегда остается в первоначальном варианте.

Безусловно, первую позицию в списке приоритетов профиля необходимого нам человека будут занимать компетенции. Стоит помнить, что чем больше знаний и навыков у человека, тем больше шанс, что он является самодостаточной личностью: личность учится всю жизнь, это одна из отличительных особенностей таких людей.

На втором месте – личностные качества, которые должен иметь сотрудник. Здесь для Вас начинается один из самых сложных выборов: человек может иметь нужные компетенции, но не будет подходить Вам по личностным качествам. Или наоборот: с качествами все нормально, а вот компетенций и знаний явно не хватает.

Найти необходимое Вам сочетание компетенций и личностных качеств в одном человеке вообще сложно, поэтому придется действовать другим путем: искать такое сочетание нужно только для сотрудников, имеющих специализированное образование (техническое, финансовое, юридическое и подобное им), без которого человек просто не сможет выполнять возложенные на него функции. В этом случае компетенции играют решающую роль и с некоторыми недостатками таких специалистов Вам придется мириться. Или искать более удобные для компании варианты.

Для должностей, не требующих специализированного образования (необходимые для начала деятельности в компании знания могут быть получены человеком во время стажировки или испытательного срока), подходит другой метод отбора. К примеру, Вам необходим линейный руководитель: начальник подразделения, администратор или кто-то подобный.

Берем любимый лист бумаги, делим его две равные колонки. В левой колонке выписываем компетенции, которые нам нужны в этом сотруднике, в правой пишем качества, соответствующие каждой компетенции из колонки слева.

Каждая компетенция содержит в себе набор необходимых для ее осуществления качеств.

Вообще компетенция имеет гораздо более широкий смысл, чем триада «знания-навыки-умения». К примеру, одни и те же знания могут входить в совершенно разные по направленности компетенции, а навыки – это опыт, приобретаемый человеком за время деятельности, и он не всегда применим на другой должности.

Ядром компетенций являются умения, а приобретение умений невозможно без обладания определенным набором качеств.

Именно умения, как ядро компетенций, должны быть в левой колонке. К примеру, для линейного руководителя важными являются умения оперативно реагировать на события, воздействовать на подчиненных для своевременного решения задач, достигать целей, поставленных перед подразделением.

Соответственно, список личностных качеств, нужных для этих умений, будет выглядеть так:

– Уравновешенность. Умение контролировать собственные эмоции и держать себя в руках в любых ситуациях – ключевое качество руководителя. Отсутствие этого качества в руководителе приводит к тому, что не он управляет подчиненными, а наоборот – подчиненные управляют им, воздействуя на психологически чувствительные для неуравновешенного руководителя точки.

– Стрессоустойчивость. Качество, позволяющее сохранить ясность мысли и не впасть в панику даже в критических ситуациях.

– Уверенность в своих решениях. Ключевое качество, заставляющее подчиненных выполнять задачу, а не обсуждать, по каким причинам она невыполнима.

– Организаторские способности. Качество, критически важное для грамотной расстановки приоритетов: без него любое подразделение способно утонуть в рутине срочных, но не очень важных дел. А это, в свою очередь, приводит к существенному снижению эффективности работы подразделения.

– Лидерство. Еще это качество можно назвать стремлением к победе, к достижению целей. Отсутствие этого качества в руководителе приводит к работе ради работы, когда для подразделения процесс важнее результата.

Соответственно, выписав напротив каждой компетенции соответствующие ей качества, отрываем левую колонку и начинаем искать человека, обладающего качествами в правой колонке.

Кроме этих качеств могут быть важны и другие, неочевидные на первый взгляд. К примеру, логика, критическое мышление, самооценка, социальный интеллект (эмпатия), прагматизм – их также можно поместить в правую колонку.

На третьем месте стоит умение действовать автономно и самостоятельно, с осознанием и принятием отвественности за собственные решения. Чтобы убедиться в наличии таких умений, необходим ряд кейсов с неоднозначными управленческими решениями, каждое из которых не является полностью правильным. Кейсы можно без особых проблем найти на просторах сети Интернет, сейчас же важнее поговорить о методах оценки принятия управленческих решений.