Олег Лавров – Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса (страница 8)

Наш социум развивается рывками и всегда стартом нового рывка является очередной кризис: эпидемия, катаклизм или война. И если до недавнего времени с первыми двумя явлениями человечество справиться не могло, то уж войны сами себе мы устраиваем с завидной регулярностью.

Итогом каждой большой войны является технологический и социальный прорыв. С одной стороны, социум становится сильнее, как организационная структура. С другой – каждый такой рывок все дальше уводит нас по эволюционной спирали от отлаженных тысячелетиями механизмов сосуществования в единой организации себе подобных.

Я вовсе не призываю вернуться к первобытнообщинному строю в современной компании, моя задача – показать возможность эффективной и органичной синергии между всеми членами команды.

Почему формирование эффективной команды так важно? Потому что команда является ключевым элементом любой стратегии – без нее никакие серьезные прорывы в развитии компании просто невозможны. Только команда способна создать систему, умеющую находить наилучшие решения. И только команда способна обеспечить поступательное развитие компании без Вашего прямого участия.

Формирование любой структуры всегда начинается с ключевых элементов. Главный элемент у нас присутствует по умолчанию – это собственник.

Начав предпринимательскую деятельность, на определенном этапе роста собственник начинает искать себе первых сотрудников. Побудительным мотивом этого действия является нарастающая операционная рутина, съедающая время и силы предпринимателя.

В этот момент происходит первая серьезная ошибка любого предпринимателя: человек берет на работу не единомышленников, а подчиненных; не лидеров, а исполнителей.

Исполнители тоже нужны, но для формирования ядра команды они совсем не подходят.

В самом слове «подчиненный» уже зашита и модель мышления (и собственника, и сотрудника), и модель взаимоотношений между двумя этими людьми.

Эта модель весьма удобна для обоих: первый временно сбрасывает с себя рутинные дела, второй добровольно лишается любой ответственности за все, что происходит вокруг него. Модель предельно проста для понимания и именно это является главной логической ошибкой собственника – ему в голову никогда не приходит мысль о делегировании не только полномочий, но и личной ответственности.

Когда же во время индивидуальной стратегической сессии начинаешь разбирать ситуации с делегированием ответственности, то наиболее частой мотивацией сами собственники называют страх перед таким шагом.

Этот страх понятен – в сознании собственника он трансформируется в возможность лишиться того, что создано таким трудом. Но именно страх является ограничителем, он не дает собственнику двигаться к своим целям: старые схемы действий не дают результатов, а новые собственнику даже невозможно представить, в его сознании это слишком рискованные затеи.

В итоге огромное количество компаний живут по схеме группы в детском саду: есть взрослый воспитатель, который знает и умеет все; и есть воспитанники, которые по определению ни за что действительно серьезное и важное для компании не отвечают. Конечно, это утрированная модель, но ведь в реальности так и происходит – сотруднику доверяют ответственности ровно настолько, насколько это минимально возможно. Проводя аналогию с детским садом, можно сказать, что у сотрудника есть ответственность только за свой горшок, пару игрушек и вовремя вымытый нос.

Самое интересное же заключается в том, что чаще всего это самая безопасная модель бизнеса для собственника: вернее, она выглядит самой безопасной. Самая безопасная и самая бесперспективная. В этой модели есть только один взрослый человек – сам собственник, а остальные – инфантильные и полностью зависимые люди.

Напоследок еще одно важное замечание: Вам придется собирать команду очень быстро, не откладывая поиски нужных людей в долгий ящик. Причина в том, что в социальной психологии есть такое понятие, как групповая динамика. У этого понятия множество дефиниций, нас интересует только одна из них: это совокупность динамических процессов, происходящих в единицу времени и означающих движение всей группы от стадии к стадии. Иными словами, это динамика развития всей группы.

Пока Вы предприниматель-одиночка (даже при наличии массы сотрудников), всю ношу происходящего в компании Вы тянете исключительно на себе, за счет своих сил, времени и энергии. Любой Ваш личный срыв – болезнь, срочные семейные дела и подобные вещи – означает, что деятельность компании останавливается незамедлительно. Люди могут ходить на работу и даже что-то делать, но, не имея права принимать собственные решения, сотрудники крайне ограничены в своих действиях. Кроме того, такая ситуация означает, что Вы не доверяете даже вполне лояльным и проверенным временем сотрудникам – и это становится Вашей главной проблемой.

Начав формировать ядро будущей команды, крайне важно запустить процессы групповой динамики в самые краткие сроки. В противном случае от Вас уйдут даже те, кто изначально готов терпеть любые приемлемые издержки на пути к общей цели.

Глава 6. Выбирая команду – выбираешь путь

Вернемся к формированию команды единомышленников.

И первыми, кого мы будем искать – управленцы, способные взять на себя львиную долю Ваших полномочий, грамотно распределяя их ниже по иерархии по мере построения команды.

Каким образом заставить себя доверять другим людям для достижения желаемых целей? Собственнику нужны гарантии, что коммерческий директор не сбежит с базой клиентов, а руководитель производства не унесет к конкурентам все Ваши секреты.

Здесь необходимо важное ситуационное уточнение. Приняв решение о создании стратегической команды, собственник, в первую очередь, задумывается о том, где взять деньги на оплату работы этих людей. И пока особых денег на счету компании не наблюдается, это решение откладывается в долгий ящик.

Сотни раз слышал от предпринимателей фразу: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам.». Это еще одна своеобразная логическая ловушка нашего мозга, заставляющая предпринимателя быть в своей компании универсальным специалистом: он и директор, и руководитель производства, и маркетолог, и менеджер по продажам – и еще огромное количество ежедневных рутинных функций.

Проблема в том, что подобная универсальность не позволяет быть лучшим во всем: как правило, собственник хорошо умеет делать что-то одно (и это в лучшем случае), а остальные функции он осуществляет так, как получится. Как следствие, получается не очень качественно. Не очень качественное исполнение одной функции наслаивается на не очень качественные исполнения других, в результате мы видим огромное количество компаний с хаотической организационной структурой и неструктурированной деятельностью.

И если на старте бизнеса это оправдано, так как налицо явный недостаток ресурсов, то в компаниях с историей от трех-пяти лет и больше для стороннего наблюдателя ситуация выглядит странной, мягко говоря.

Создавая стратегическую команду, нельзя искать для своей компании сотрудников. Нужно искать партнеров – и это принципиальное уточнение. Партнер должен быть готов на определенные издержки, поскольку он изначально рассчитывает на высокие итоговые финансовые результаты – и это не только оклад, но и определенная доля от прибыли от направления, деятельность которого сотрудник-партнер полностью обеспечивает.

Для простоты и удобства понимания мы далее будем все-таки называть этих людей сотрудниками или управленцами, имея в виду их партнерский статус для собственника.

Для разделения сотрудников-партнеров и просто сотрудников буду именовать последних подчиненными, этот термин максимально близок к сознательно ограниченному функционалу этих людей.

Примерно в 1750 годах до нашей эры появился первый свод законов: сейчас этот свод именуют Кодексом законов Хаммурапи. Этот Кодекс принято считать первым известным историческим памятником управления.

На черной базальтовой стелле, обнаруженной в 1901—1902 французскими археологами при раскопках города Сузы (столица Древнего Элама, юго-запад современного Ирана), были высечены 282 закона этого вавилонского царя, из которых до наших дней сохранились 247. Часть законов оказалась стерта: эламиты волоком вывезли стеллу из Месопотамии, поэтому оказались частично утрачены 35 законов. Частично, поскольку позже археологи уже в самом Вавилоне нашли часть копий этих законов, записанных клинописью на глиняных табличках.

Кодекс Хаммурапи интересен тем, что это первая достоверно задокументированная попытка установить правила, по которым жило общество Древнего Вавилона – и свод регулировал практически все аспекты жизни этой дохристианской цивилизации.

Нам он интересен тем, что впервые в истории законы устанавливали правила не только для обывателей и знати, но и тем, что регулировали ответственность предпринимателей того времени, причем именно личную ответственность.

Например, архитектора вознаграждали соответственно величине возведенного им сооружения (по мерке за каждую единицу пространства, которое вмещало в себя здание), а если вдруг рушился дом, который придумал и построил архитектор, то наказание имело несколько степеней тяжести: если никто не погиб – архитектор восстанавливал дом за свой счет; если погиб хозяин – казнили самого архитектора; если погибал сын хозяина – казни подвергался сын архитектора.