Олег Лавров – Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса (страница 7)

Шрифт

– Глубокий анализ миссии компании, при необходимости – корректировка стратегических целей.

– Внедрение управленческого учета и бюджетирования каждого подразделения для прогнозирования и контроля внутренних финансовых потоков.

– Выявление реального места компании на рынке (выявление текущей доли рынка), анализ текущей маркетинговой политики.

– Удвоение чистой прибыли по сравнению с итогами второго календарного года, планирование желаемых итоговых показателей деятельности компании на следующий календарный год.

– Четвертый календарный год:

– Окончательная передача собственником всех операционных и тактических функций руководителям и ключевым специалистам компании.

– Создание внутри компании команды стратегического развития во главе с собственником. Начало командной разработки перспективных направлений деятельности компании.

– Начало разработки новой маркетинговой политики с учетом перспективных направлений развития компании, при необходимости – ребрендинг компании.

– Увеличение итоговых объемов чистой прибыли до прогнозируемых плановых величин, заданных по итогам третьего календарного года, планирование итогов пятого календарного года.

– Пятый календарный год:

– Отладка команды стратегического развития, перевод ее деятельности в постоянный режим (выделение в отдельное ключевое подразделение, надстройку над линейными подразделениями компании). Старт тестирования новых направлений деятельности компании.

– Выявление и внедрение в маркетинговую и PR-политику социально значимых аспектов деятельности компании: старт нового позиционирования компании в обществе.

– Разработка плана стратегического развития на следующие пять лет.

– Достижение объемов продаж и чистой прибыли до запланированных при старте стратегии величин.

Понятно, что приведенный примерный план – рисунок крупными мазками, список значимых этапов развития компании, каждый из которых необходимо распаковывать отдельно – этим мы ниже и займемся.

Это первый ключевой шаг для развития, своеобразная дорожная карта для компании. Можно спорить о последовательности этапов, главное сейчас в другом: необходимо создать реалистичную и достижимую картину желаемого будущего, а последовательность этапов и вех развития каждый предприниматель вправе устанавливать по собственному усмотрению, исходя из ситуации.

Любой из описанных этапов является для компании отдельным проектом со сроком реализации от двух месяцев до нескольких лет – и одному человеку с таким объемом работы никогда не справиться.

Глава 5. С кем я буду строить дом?

Прежде чем поэтапно разбирать приведенную выше стратегию, необходимо осознать один простой факт: будь Вы хоть семи пядей во лбу, в одиночку Вам это дело никогда не осилить. Следовательно, Вам нужна команда, способная реализовать план, который Вы для себя и своего бизнеса наметили.

Вот тут самое время подумать, с кем можно и нужно пройти хотя бы часть этого пути, а от кого необходимо избавляться безотлагательно и без сожалений. Прагматизм не всегда удобен и не всегда красиво выглядит, но он является одним из важнейших социальных изобретений.

Безусловно, на Вас будут так или иначе давить те, у кого кредиты, ипотеки, маленький ребенок, больные родственники – и общественное мнение будет на их стороне.

Стоит помнить, что Вы не мать Тереза и смысл Вашей жизни и бизнеса не направлен на благотворительность к сирым и убогим сотрудникам, не способным выполнять возложенные на них задачи.

Всемирный Банк очень любит считать различные цифры. Однажды мне на глаза попалась статья, в которой эксперты Всемирного Банка скрупулёзно подсчитывали, во сколько обходится бизнесу прием на работу сотрудников, не отвечающих требованиям компании (а это несоответствие всегда выясняется только со временем).

Вдумайтесь в простой факт: приняв на работу такого сотрудника, Ваше предприятие несет финансовые потери, сопоставимые с расходами от трех до шести окладов сотрудника. Сюда входит не только заработная плата, следует учитывать сопутствующие расходы на обеспечение рабочего места, расходы на электричество, трата сил, времени и ресурсов на бесполезное обучение – этот человек все равно в течение одного-двух месяцев покинет компанию.

А случится ли это по его собственной воле или именно Вы будете вынуждены выгнать его, уже неважно.

Как понять, что компания спокойно выживет без какого-то конкретного сотрудника? Для этого достаточно положить перед собой два листа бумаги, на одном из которых будет список всех сотрудников, а на втором – список вопросов, на которые Вам необходимо ответить, рассматривая каждого сотрудника по отдельности:

– Если завтра этот человек переедет в другой город или другую страну, то:

– Что потеряю лично я?

– Что потеряет его подразделение (бригада, отдел)?

– Что потеряет моя компания?

– Если потери будут, то насколько они велики?

– В чем именно будут выражены эти потери?

– Кто сегодня может в значительной мере заменить этого человека безболезненно для компании и для меня лично и есть ли такие люди в принципе?

– Будет ли замена адекватной и качественной?

– Раздражает ли меня что-либо в этом человеке?

– Если раздражение есть, то оно связано с личностью или с его компетенциями и профессиональными качествами?

– В чем именно незаменим это человек для компании?

– С чем в этом человеке я готов мириться?

– Радует ли меня что-либо в этом человеке?

– Если он меня радует чем-либо, то является ли это ценностью для меня лично и для компании?

– Является ли он лидером?

– Он более позитивен или более негативен, как личность?

– Сколько раз за последний год он самостоятельно предлагал свою поддержку мне или другим сотрудникам?

– Приходил ли он ко мне с идеями улучшения своего рабочего места, процессов, оргструктуры, развития компании?

– Если приходил, то принял ли я его идеи и если нет, то по каким причинам?

– Готов ли я доверить этому человеку отдельное направление в компании?

– По внутренним ощущениям – лично мне станет легче или труднее с уходом этого сотрудника?

Список вопросов не является исчерпывающим, Вы в любой момент можете добавить к этому перечню свои варианты.

Подобная структура рассмотрения каждого сотрудника позволяет получить максимально взвешенные и объективные ответы. И согласитесь: было бы очень любопытно сравнить свои ответы по отношению к конкретному сотруднику с ответами Вашего заместителя или партнера по бизнесу.

Такой способ хорошо работает, если в Вашей команде не более десятка сотрудников. Если же их больше, то собственник может оценить только своих прямых подчиненных, то есть управленцев. Точно так же и управленцы могут оценить своих прямых подчиненных, спускаясь вниз по иерархии.

Здесь мы подходим к очень сильному, но неочевидному для собственника механизму формирования команды: Вы должны решиться делегировать право формирования команды самой команде. Безусловно, речь идет о доверии другим людям, которые могут быть не согласны с Вами по целому ряду вопросов.

Сейчас было бы уместно вернуться к социально-биологическому фактору построения общества (а компания является своеобразной моделью микросоциума) и привести пример, который заставит Вас задуматься о собственной роли в своем же бизнесе.

Для начала вспомним, что вожаком в стае или первобытнообщинном племени всегда был альфа-самец. А теперь представьте себе следующую картину: вожак самостоятельно собирает орехи и фрукты, самостоятельно распределяет ресурсы между членами стаи, контролирует все взаимоотношения в стае или племени, вплоть до самых элементарных.

Как думаете, насколько хватит такого вожака? И вообще, способен ли в принципе выжить социум с подобной организацией?

Казалось бы, ответ очевиден, но я раз за разом сталкиваюсь с компаниями, в которых владелец бизнеса является и директором, и главным конструктором, и технологом, и руководителем производства, и директором по персоналу, и менеджером по продажам.

Один человек совмещает в себе огромное количество сущностей. Проблема в том, что ни одну из этих сущностей собственник не способен реализовать настолько качественно, насколько это необходимо для качественного выживания компании – и компания вынуждена существовать в условиях перманентного кризиса.

Возвращаясь к социально-биологическому фактору, стоит напомнить, что власть вожака в стае обеспечивает его свита: сильнейшие воины и лучшие самки. Вожак находится на вершине иерархии, но он не способен создать новую или кардинально изменить существующую систему подчинений: иерархия создана и отточена внутривидовой борьбой, в которой всегда выживает наиболее сильная и эффективная структура.

Особенность человеческого общества состоит в неиссякаемом любопытстве отдельного индивидуума, способного придумать сотни новых методов управления другими людьми – от диктатуры и автократии до сверхтолерантной либеральной демократии. За последние пять тысяч лет в мире опробованы самые разные формации социума, от племенного строя до военного коммунизма – и ни один из них пока не обеспечил планомерное, поступательное и эффективное развитие человеческой цивилизации в желаемом для общества направлении. Были отдельные успешные проекты (к примеру, индустриализация СССР в 1930-х годах), но эти проекты не превратились в систему, способную работать и доказывать свою эффективность столетиями.

6 7 8 9 Вперед