Олег Лавров – Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса (страница 6)

– Ситуация на рынке, описание конкурентной среды и предполагаемого объема спроса.

– Внутренние интеллектуальные ресурсы, позволяющие нарастить объем производства, объем продаж или расширить сферу деятельности.

– Наличие контрагентов (поставщиков, дилеров) и налаженное взаимодействие с ними.

– Налаженное взаимодействие с государственными и фискальными органами.

– Аналитические способности топ-менеджмента компании, который способен грамотно определить направление развития.

Исключая первый пункт из приведенного списка, несложно отметить, что все остальные ресурсы обеспечиваются только человеческим капиталом и являются результатом (продуктом) его деятельности. Качество этих ресурсов напрямую зависит от качества человеческого капитала: к примеру, грамотный руководитель производства снимет с собственника минимум 30% нагрузки. Грамотный и активный коммерческий директор, способный находить компромисс при сохранении коммерческих интересов компании, умеющий привлекать к сотрудничеству добросовестных дилеров и выстраивать долгосрочное взаимодействие с ними, снимет еще 30—40% нагрузки с собственника.

Виды стратегий компании могут быть описаны следующим образом:

– Рост – запланированное достижение более высокого уровня, чем имеющийся на данный момент.

– Внешнее развитие – расширение штата компании и создание новых подразделений.

– Внутреннее развитие – расширение ассортимента продукции, конструкторские или исследовательские работы для вывода на рынок продукции с более широким функционалом или более высокими ценностями для потребителя. Это касается не только продукции производства, но и услуг.

– Ограниченный рост – расширение производства товаров или услуг, в зависимости от ситуации на рынке.

– Сокращение – уменьшение производства товаров или услуг в связи с низкой рентабельностью, нецелесообразностью или изменившимися условиями на рынке.

– Отсечение – выделение подразделений, не приносящих прибыли, в отдельные хозрасчетные структуры, с целью повышения рентабельности или дальнейшей ликвидации.

– Комбинированная стратегия может объединять в себе любые пункты из перечисленных выше.

Таким образом, типы и виды стратегий являются всего лишь отправной точкой для старта. Развитие компании без стратегии возможно, но это будет вечная игра в русскую рулетку: сумел получить контракт на проект или покупателя на продукцию – прожили месяц, заплатили аренду, зарплату, налоги, коммунальные платежи. Не сумел – вертись, как хочешь, но найди деньги на аренду, зарплаты, налоги, коммунальные платежи.

Иными словами, жизнь компании без стратегии всегда происходит рывками. И очень велик риск, что на одном из этих рывков собственник просто сломается, поскольку каждый рывок обходится ему в огромное количество личных сил, времени и нервов.

Еще один важнейший фактор: без стратегии Вы очень рискуете через год, три года или пять лет оказаться ровно на том же уровне, на котором находитесь сегодня.

Необходимо понимать следующее: стратегия развития является планом, дорожная картой. Никакая стратегия невозможна без тактики, которая поэтапно реализует стратегию. Если стратегия существует только в виде документа, это не стратегия – это всего лишь набор желаний владельца или директора.

Тактику обеспечивает внедрение отдельных проектов, инструментов, методик, которые содержит в себе стратегия – и неукоснительная реализация этих проектов, инструментов и методик по утвержденным в стратегии срокам как раз и является гарантией того, что стратегия приведет предприятие к желаемым для Вас результатам и достижениям.

Глава 4. Приступаем к постановке целей

Любая стратегия начинается с постановки целей. На этом этапе необходимо четко понимать, что сами по себе цели – очень хитрая штука. Относиться к ним нужно предельно взвешенно и осторожно.

К примеру, цель «Заработать много-много денег» целью не является – это желание, но вовсе не цель, даже если оно выражено в конкретной сумме.

Здесь важно понимать, что деньги – всего лишь инструмент, ресурс и не более того. Для понимания этого факта задайте себе простой вопрос: сколько друзей я смогу купить себе на эти «много-много денег»? Смогу ли я купить себе личные отношения за эти деньги?

Полагаю, ответы очевидны.

Соответственно, цели должны быть сформулированы в других категориях. Это могут быть ценности, которые Вы сами и Ваша компания приносит или будет приносить в мир. Или это могут быть вещи, прямо влияющие на здоровье, комфорт или самочувствие окружающих Вас людей.

В любом случае, цели должны быть основаны на глубинных стремлениях человека, ставящего задачи для себя и своей команды. Цели должны быть истинными, настоящими. Если у Вас проблемы с самостоятельным нахождением и осознанием этих целей, всегда можно найти специалиста, который способен из Вас эти цели извлечь.

Такие специалисты называются коучами. Специфика их работы состоит в том, что они ни при каких условиях не подставляют Вам свои собственные убеждения, стереотипы или ценности – задача коуча правильно задавать нужные вопросы, ответы на которые сможете найти только Вы.

У разных бизнес-коучей сессия стоит по-разному, но в любом случае даже у сильного и грамотного специалиста она редко превышает пять тысяч рублей, а средняя цена на рынке за одну коуч-сессию составляет около трех тысяч. Длится сессия примерно 40—45 минут, при необходимости проводится цикл из четырех-пяти сессий.

Единственное условие, которое Вам озвучит любой коуч: сессия всегда проводится исключительно по запросу клиента, качественный специалист никогда не будет Вам навязывать свои услуги.

Небольшое отступление: важно не путать понятия «бизнес-коуч» и «бизнес-тренер»: первый знает, как общаться с Вашим внутренним «Я»; второй же стремится учить Вас бизнесу и жизни, в соответствии со своими собственными представлениями об этом.

И если быть (или казаться) бизнес-тренером сегодня может почти любой проходимец с хорошо подвешенным языком, то настоящий коуч – это сертифицированный специалист с определенным уровнем обучения.

И еще одно существенное уточнение – коуч не является психологом: психолог всегда работает с Вашим прошлым, а коуч – только с будущим.

Стоит отметить, что регулярная работа с бизнес-коучем необходима не только самому собственнику, но и руководителям (а также ключевым специалистам) компании.

Естественно, что истинные цели собственника и его ключевых сотрудников будут различаться. Более того, они и должны различаться, а главной задачей владельца компании должна стать интеграция этих целей друг с другом, соединение целей в единую мотивирующую систему, в которой каждый знает, во имя чего он действует.

Пожалуй, это один из самых сложных процессов при старте стратегии развития, но без него невозможно выстроить действительно эффективную, нацеленную на результаты и максимально лояльную к владельцу компании команду.

Итак, возвращаемся к стратегическим целям. Допустим, что Ваша истинная цель звучит теперь так: за пять лет вывести свое предприятие в тройку (пятерку, десятку – сейчас неважно) лидеров рынка.

Почему важен временной отрезок в пять лет? Потому что он строится в среднесрочной перспективе и удобно делится на пять этапов, каждый из которых тоже имеет свою цель, только уже краткосрочную.

Если принять, для примера, озвученную выше цель (которую мы условимся считать истинной), то этапы и их итоги могут выглядеть примерно так:

– Первый календарный год:

– Начало создания эффективной команды с постановкой командных целей на календарный год.

– Разработка и внедрение основных бизнес-процессов с их интеграцией в CRM-систему компании.

– Создание системы ежедневного контроля деятельности сотрудников, на основе встроенных или конструируемых отчетов CRM-системы.

– Разработка и внедрение внутренней регулирующей документации (стандарты, регламенты, скрипты и прочее), устанавливающей все взаимоотношения и связи в подразделениях компании, а также правила взаимоотношений с клиентами и контрагентами.

– Увеличение ежемесячных объемов чистой прибыли компании на 10—15% по сравнению с началом календарного года.

– Второй календарный год:

– «Расшивка» узких мест в бизнес-процессах (глубокая оптимизация деятельности команды).

– Выявление реального места компании на рынке (к примеру, выявление текущей доли рынка).

– Анализ текущей маркетинговой политики, внедрение бенчмаркинга в повседневную деятельность компании.

– Глубокий анализ взаимоотношений с клиентами компании, выявление главных причин ухода или лояльности клиентов.

– Анализ существующих сильных и слабых сторон компании по отношению к конкурентам (прямым и перспективным, лидерам рынка).

– Разработка планов (сценариев) действий команды и руководства в случае внешних и внутренних кризисов.

– Итоговое увеличение среднемесячной продукции на 15—30% по сравнению с первым календарным годом.

– Планирование финансовых результатов деятельности компании на третий календарный год.

– Третий календарный год:

– Отладка организационной структуры компании.

– Внедрение и отладка механизмов личностного и карьерного роста для руководителей и ключевых сотрудников компании.

– Создание профилей по компетенциям и качествам для руководителей и ключевых сотрудников компании.