Олег Лавров – Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса (страница 10)

Существует огромное количество методов оценки: качественные, количественные, категорийные, параметрические, экспертные, оценки со стороны заказчика работ и так далее – их действительно очень много. Для нас проблема заключена в том, что все эти методы громоздки, занимают много времени и требуют дополнительных ресурсов, как финансовых, так и человеческих; в условиях малого бизнеса эти методы реализовать почти невозможно. Нас же интересуют быстрые методы, применимые здесь и сейчас и не требующие дополнительных вложений сил, времени и денег.

Первый оперативный и действенный метод – квадрат Декарта:

Особенность этого метода заключается во взвешенном и осознанном подходе к последствиям управленческих решений.

При оценке кейса необходимо максимально честно ответить самому себе на четыре вопроса:

– Что будет, если это произойдет (что получу лично я, плюсы от этого решения)?

– Что будет, если это НЕ произойдет (все остается на своих местах, плюсы от неполучения желаемого результата)?

– Чего НЕ будет, если это произойдет (минусы от получения желаемого)?

– Чего НЕ будет, если это НЕ произойдет (минусы от неполучения желаемого)?

С четвертым вопросом необходимо быть внимательным – мозг всегда стремится проигнорировать двойное отрицание, поэтому ответ может казаться таким же, как и на первый вопрос, а это вовсе не так.

Теперь оценим весомость каждого ответа по десятибалльной шкале. Но и это не все: необходимо сравнить наши ответы и оценки с ответами и оценками соискателя, который должен самостоятельно оценить свои решения в соответствии с квадратом Декарта.

Этот метод хорош тем, что позволяет практически сразу же понять поведенческую модель Вашего будущего управленца, сравнить его модель со своей и осознать, готовы ли Вы мириться с его методами в принятии управленческих решений.

Второй быстрый метод – оценка стоимости последствий принятых решений.

Он заключен в следующем: лист бумаги делится на две равные колонки, в левой колонке пишем все последствия принятого решения (даже гипотетические); в правой – выражение стоимости каждого последствия (и далеко не только в финансовом плане – потеря репутации компании или разрушение микроклимата в команде тоже являются стоимостью) и его значимость по десятибалльной шкале.

Сравнивая свою оценку с оценкой соискателя, мы получаем сравнительную картину мировоззрений двух людей. И далее Вам остается только решить, подходит ли в Вашу команду человек с таким взглядом на жизнь.

Вернемся к кейсам, которые необходимы для оценки качества принятых соискателем управленческих решений. Вот один из них:

К Вам обратился Ваш коллега, руководитель смежного подразделения. В его отделе работают два очень нужных сотрудника (назовем их Василий и Андрей), каждый из которых обладает качествами, мешающими эффективной работе как их самих, так и всего отдела. Компания не может позволить себе лишиться этих сотрудников ни при каких условиях.

Предложите свои варианты действий в отношении этих сотрудников:

Василий: технический специалист с крайне редкими на рынке компетенциями. Имеет сложный, жесткий характер, часто является причиной конфликтов в отделе. Стремится к безусловному лидерству среди коллег. Ключевой мотив работы – деньги, работает только за вознаграждение. Стремится проявить инициативу, ожесточенно отстаивает собственное мнение. Ставит под сомнение многие действия руководства, как отдела, так и компании. Не всегда дисциплинирован, поскольку считает себя незаменимым. Коллеги по отделу его не любят, но уважают за отстаивание интересов отдела и пробивной характер.

В настоящий момент возникла конфликтная ситуация, способная привести к уходу либо Василия, либо части сотрудников отдела. Оба варианта неприемлемы для компании.

Предложите свое решение ситуации с этим сотрудником.

Андрей: блестящий проектировщик, имеет огромный и разнообразный опыт, способен решить самую сложную задачу клиента. Добрый, мягкий, чувствительный человек. Малейшая критика со стороны коллег или руководителя может ввести его в депрессию. Не склонен к инициативе, не стремится отстаивать свое мнение даже в условиях очевидной правоты. Коллеги по отделу за глаза считают его тряпкой и рохлей, но часть из них инстинктивно тянется к нему за отзывчивость и душевную теплоту.

В настоящий момент Андрей в силу указанных причин находится на грани нервного срыва и в любой момент может уйти из компании. Вариант ухода Андрея неприемлем для компании.

Предложите свое решение ситуации с этим сотрудником.

Как только в Вашей команде появляется первый единомышленник, он тоже начинает участвовать в поиске и наборе людей в команду, а у предпринимателя появляется возможность увидеть дополнительную точку зрения на очередного соискателя. Когда в команде появляется второй игрок, он тоже включается в этот процесс.

Данный этап важен для самого предпринимателя и его команды тем, что команда обучается процессу отбора новых людей по единому алгоритму и схожим принципам, что в дальнейшем серьезно облегчает построение иерархии всей команды, до самых нижних уровней.

В малом бизнесе идеальная стартовая команда при запуске стратегии состоит из четырех человек, включая самого предпринимателя. Это обусловлено тем, что предприниматель на этом этапе передает каждому члену команды треть своих функций, исключая ключевые (к примеру, подписание договоров или переговоры с самыми крупными клиентами). Кстати, если в эту команду войдет кто-то из давно работающих у Вас сотрудников, это несколько облегчит построение команды: объяснять тонкости Вашего дела Вам придется не в одиночку.

Все, сказанное об отборе сотрудников выше, становится основой для внедрения профилей, сначала для руководителей и ключевых специалистов, а в дальнейшем и для каждой штатной единицы. Развивающаяся компания рано или поздно придет к созданию профилей – это очень серьезно облегчает подбор сотрудников и качественное увеличение организационной структуры.

Набирать сотрудников, ориентируясь на личностные качества и компетенции – самый лучший вариант для создания эффективной команды, способной на достижения.

Профиль специалиста (а управленец тоже специалист) – фундаментальный инструмент директора по персоналу. Кроме качеств и компетенций человека в него входит описание должности, функциональные обязанности, требования к возрасту, опыту, знаниям и, самое главное – корпоративные ценности. И если соискатель на должность подходит для компании по всем параметрам, но не разделяет ценности компании (а иными словами – ценности собственника), то шансов ужиться в компании у такого человека просто нет.

Стоит отметить, что в идеальной команде должны быть люди с разным по объему жизненным опытом – и молодые, и люди в возрасте за пятьдесят. Молодые приносят в команду энергию и ускорение, более опытные служат ограничителями слишком резких изменений: создается баланс, равновесие мнений и суждений.

Кроме того, многие из вновь возникших ситуаций более опытные люди в том или ином виде уже проживали в жизни, следовательно, способны рассказать о возможных итогах таких ситуаций.

Что же касается финансовой мотивации команды управленцев, то здесь идеально подходит схема опциона. Опцион – долевое участие сотрудников в капитале компании. Иными словами, кроме оклада управленец получает и некоторый процент с прибыли по направлению деятельности компании, за которое он полностью отвечает.

Опцион может быть реализован разными способами – от получения во временное пользование акций компании до прямого денежного вознаграждения за результаты работы направления компании за определенный период. Главным в схеме опциона является принцип, по которому вознаграждение выплачивается исключительно с чистой прибыли и только во время работы сотрудника в компании. Нет прибыли – нет и вознаграждения.

В России опциональная схема вознаграждения ценных сотрудников почти неизвестна широкому кругу малых и средних предпринимателей, но вот в крупных компаниях она активно применяется уже не менее десяти лет. К примеру, 10% сотрудников компании Яндекс являются одним из самых массовых примеров опциональной схемы вознаграждения на российском рынке. Кроме этого, есть сеть гипермаркетов «О‘Кей», АФК «Система», «Леруа Мерлен» (здесь акции компании при поступлении на работу имеет право приобрести вообще любой сотрудник), X5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» и другие сети супермаркетов).

Для предпринимателя принципиальная выгода опциона заключается в том, что он практически ничем не рискует в финансовом плане – вознаграждение выплачивается исключительно из заработанных средств, причем иногда вознаграждение для управленцев в десятки раз превышает размер оклада. А любые дополнительно заработанные средства для малого бизнеса иногда являются критически необходимыми для качественного изменения самой компании.

Небольшое дополнение к сказанному: иногда сталкиваюсь с ситуацией, когда собственник принимает на работу человека на основании того, что тот ему понравился визуально – и смотрел открыто и честно, и язык подвешен куда надо.

На командных тренингах и сессиях я очень люблю проводить один эксперимент: участникам предлагается выбрать трех самых привлекательных (на их личный взгляд) людей из трех десятков фотографий. И обосновать свой выбор: описать привлекательные качества, которые они увидели в этих трех людях.