Никита Куракин – Стартапы & продажи: Как сделать деньги в b2b-продуктах и услугах (страница 9)
– конверсии между этапами: хуже которых нельзя работать с карточками,
– количество взятых в работу новых клиентов, отработанных целевых задач, и прочее.
– все эти цифры и метрики нужно соотносить с unit-экономикой: сколько нужно сделать процессных операций, чтобы добежать до плана продаж? Во многом, к слову, именно на этапе пред масштабирования продаж (первых продаж) это понимание – и unit-экономики, и процессных метрики до-формируется.
б) регламент работы, например:
– если берешь нового клиента, равно новую компанию, то нужно отзвониться по всем имеющимся свободным номерам (то есть с перезвонами по всем номерам), – пока не выйдешь на ЛПР или ЛВР. И, если у одного не ЛПР-а, а ЛВР-а ты получил отказ, но не все номера отработал, то нужно добить все номера, пока как минимум еще от одного ЛВР не получишь отказ. Это не касается крупных enterprise-клиентов: там и центров принятия решений, равно как заказчиков, больше всегда, а значит и ЛПР-ов не 1-2 а 10, как и заказчиков, так и ЛВР-ров десятки, а не единицы. Возможно, я преувеличил цифры, но логику вы поняли. От объема клиента тоже зависит: массовый ли это или enterprise.
– если нужно перезванивать, то в разное время, чтобы попасть на человека,
– если договариваешься на какое-то действие – звонок ли или презентация, то сразу бери договоренности и обязательства о времени и месте,
– карточку клиента ведешь корректно: этапы ставишь правильно, правильно комментарии оформляешь или теги, вся переписка и звонки только в карточке через рабочий аккаунты, все в одном месте в CRM в цифровом профиле этого клиента,
– если делаешь звонки, то есть обязательные действия для квалификации лида и формирования/выявления потребности,
– если проводишь онлайн-презентацию, то обязательно выявляешь потребности, рассказываешь и показываешь продукт через бизнес-выгоды,
– это некая логика работы как по количеству действий, так и по качеству, которую нужно соблюдать, помимо процессных метрик.
4) должен быть операционный лид/руководитель, который будет:
– контролировать выговор на трубке,
– контролировать количественные метрики и конверсии,
– контролировать качество ведения CRM,
– проверять ведение CRM, карточек клиента,
А если есть отклонения у сотрудника по одному или всем пунктам, то:
– давать понятную и доступную обратную связь,
– фиксировать обратную связь письменно,
– следить за динамикой или улучшения, или ухудшения работы,
– на основании динамики или роста, или падения качества, окупаемости, или неокупаемости затрат на сотрудника по ФОТу, денег, заработанных для компании, – принимать решение об увольнении или оставлении сотрудника, о демотивации, или дополнительном стимулировании сотрудников.
Как правило это РОП (руководитель отдела продаж), он же тим-лид, от же руководитель группы.
Руководитель группы – это как правило руководитель небольшой команды до 5 человек, и он в большей степени может быть погружен в продажи: а) может сам иметь план личных продаж, б) может участвовать в этапе презентаций/личных встреч с клиентами, в) активно развивать сотрудников по мастерству продаж личным примером.
РОП (руководитель отдела продаж) – это как правило тот, кто либо руководит руководителями групп, либо у кого побольше менеджеров по продажам (больше 5, может и 10 и 15, в зависимости от продукта и автоматизации инструментов контроля). И, как правило, РОП меньше продает, или вовсе не продает, или отчасти помогает. а больше выступает в роли администратора, дает обратную связь, принимает управленческие решения.
Если вы стартап, и вам нужно сделать первые продажи, то вам нужен человек, у которого есть лидерские качества, который понимает, что нужно чекать CRM, слушать звонки и давать обратную связь, чекать метрики, но сам готов продавать. Это очень волевые и драйвовые люди. Он должен быть тем, кто умеет работать, производить результат и быть лидером-моторчиком. Вокруг него уже выстраиваются первые продавцы, пусть три человека, чтобы они вчетвером – добыли первые продажи.
Нельзя не делать метрики и правила игры уже на этом этапе: если будет мало выговора минут, то вы не успеете ни достаточное количество клиентов отзвонить, ни должное по качеству. Все то же самое и про остальное.
Берете Лида, который сам начинает звонить. чуть освоившись и сделает первые продажи или презентации. Лид выстраивает вокруг себя команду до трех менеджеров. Если у них получается сделать продажи, и это влезает в unit-экономику (которую будет считать не такой лид, а скорее всего вы, здесь нужны компетенции коммерческого директора, а не продавца или лида группы), то можно увеличить до пяти и попробовать перевести вашего лида в статус РОПа, чтобы потом вокруг него выстраивать таких же, как когда-то он, лидов.
Тогда это будет здоровая ситуация: вы взяли руководителя продаж, который сам продавал первым клиентам, сам понял каково это в вашем продукте/услуге, и может свой неподдельный опыт передать дальше, и такой человек точно будет в авторитете у коллег, которые придут за ним.
Первый лил сам грузит базу, по вашим портретам, с вашей помощью. Далее сам выстраивает операционку продаж.
Когда мы берем одну единицу – оказанной услуги, проданного одного продукта, или привлеченного одного клиента, и рассчитываем различные показатели. Рассчитаем те или иные метрики, мы понимаем, слабые/сильные места нашей модели, а также понимаем, попадает ли клиент в целевые значения или нет.
Или сумма по месяцу всех регулярных платежей.
Или клиенты помноженные на средний доход с клиента (средний чек).
Разовые платежи исключить из рассчета, т.к. это не повторяющаяся выручка. Можно считать отдельно MRR, а отдельно разовые платежи.
Такая метрика подходит для бизнеса по подписке. Если вы оказываете услуги, но хотите переводить после разового клиента на постоянное сопровождение, то отдельно можно считать разовые услуги (первые чеки) а отдельно MRR с последующего сопровождения. Или вы продаете SAAS, тогда, скорее всего, все будет вокруг MRR, но могут быть дополнительные чеки на дополнительных разовых услугах, которые считаются отдельно и не попадают в MRR.
Например:
Вы создали чат-бот, работающий по триггерным сценариям, для какой-то сферы. И этот чат-бот помогает вашим клиентам строить коммуникацию с собственными клиентами и стимулировать их в большую конверсию в целевое действие.
Скорее всего это подписка – месячная, или годовая (хоть квартальная/полугодовая – любая вариация, но ключевое, – это подписка). Значит, MRR. Доплат за интеграции вы не берете, у вас есть API и есть интеграция сразу со всеми нужными CRM.
А вот если вам нужно постоянно делать интеграцию с новой CRM, то, в теории, и если это подтверждено вашими исследованиями, и клеинты готовы доплачивать за модули интеграции, то кроме MRR за ваш софт, вы можете брать разовую плату за интеграцию к новой CRM. Как рассчитать последнюю: сложный вопрос, обычно, или берут и закладывают все затраты на разработчиков, без маржи. Или берут сумму затрат на ФОТ разработчиков, проджекта и маржу, но делят на сумму тех клиентов, которые точно купят. Например, при оценке SOM внутри базы этой CRM, с которой вы делаете интеграцию, клиентов 100. Либо можно поделить на все 100, либо штук на 10 (ну 10-то хотя бы уж купит в обозримом будущем). Это не знание, а ваша гипотеза, прикиньте по ходу=)
CAC = маркетинговые расходы на привлечение новых клиентов + ФОТ на тех, кто участвовал в привлечении новых клиентов + затраты на ПО (на проведение Демо, иное, подумайте, это некие траты внутри продукта для того, чтобы познакомить потенциальных клиентов с продуктом) + Дополнительные расходы (аренда офиса, оплата CRM и телефонии, чай и пончики в офис, и прочее, от вашего кейса зависит), – поделить эту сумму на количество новых клиентов (и в числителе и в знаменателе – за период времени).
Вы платите определенную сумму продавцам. Для того, чтобы продавец получил полную премию (KPI), он должен выполнить план продаж. По сути, делим ФОТ на штуки плановые при среднем чеке x-рублей, и получаем расхода на продавца в рамках одной продажи.
Например, ЗП у продавца 100.000, и он приносит 5 штук продаж. Каждая продажа=клиент=ARPPU=10.000, и клиент проживет год. То есть 100.000/5=20.000. Вот эти 20.000 мы положим в формулу.
Маркетинг. По сути, это же холод, поэтому в понятие маркетинга можно заложить оплату баз и работы маркетолога (если вдруг вы решите маркетологу делегировать раздачу баз, но, т.к. вы стартап, то вряд ли это имеет смысл). Считаем, что вы потратите 20.000 рублей на всякие сервисы по формированию баз обзвона, а всего у вас 5 продавцов по 5 продаж на брата, это 25 продаж на месяц. 20.000/25=800 рублей. Записываем 800 рублей.
Вы платите РОПу 200.000. За 25 продаж. Тогда 8.000 – это в цену продажи за РОПа. В тот же ФОТ продаж.
Вы тратите какие-то деньги на инфраструктуру (ПО, токены, иное) – ну пусть 1000 рублей на продажу.
Различными дополнительными расходами: аренда офиса, CRM, телефония чай и кофе еще 200.000 рублей, делим на 25 продаж, получаем = 8.000 (цена не удаленки, а вот если бы тратились только на CRM и телефонию с прочими it-сервисами для бизнеса, то было бы не 8.000, а, например, 2.000). Записываем 8.000 рублей.