Никита Куракин – Стартапы & продажи: Как сделать деньги в b2b-продуктах и услугах (страница 11)
Но когда пошли туда продавать, то поняли:
1) их много, но среди них лишь небольшое количество в штуках автосалонов действительно имеют хороший сайт, с трафиком лидов,
2) есть высокая конкуренция – и те, кто имеют хороший сайт, уже используют технологии того же соцфишинга,
3) и когда вы пытаетесь донести разницу между токсичностью или экологичностью вашего или конкурентов предложения, автосалоны говорят: “а зачем нам это все понимать? – работает, и ладно”, – имея в виду то решение, которое у них уже есть.
Таким образом, вы вроде бы нашли хорошую нишу и даже были неплохие интервью, но когда пошли в предмасштабирование – то есть уже продавцами вширь звонить – то столкнулись с тем, что да, боли то есть, но конкуренты были недооценены, а методологии продаж пока нет, и УЦП ваш заходит туго. Может даже вы сделали пару продаж, но ценой больших усилий так, что например, два клиента купили, один потом отказался, а прозвонили 500 клиентов. То есть конверсия в оплативших 0,4%, а в оставшихся 0,2%. Это плохо для холода и говорит, что либо вы не поняли, как продавать, либо не особо болит, либо у вас плохая отстройка от конкурентов, либо продукт не дотягивает. Это может говорить и о том, что реальный SOM сильно ниже, чем вы предполагали.
Как будто бы в описанном для примера выше продукте скорее надо искать клиентов среди разных сфер и ниш, но надо посмотреть на сайт и его качество:
– какой трафик?
– какие виджеты? всплывающие окна? иные атрибуты, говорящие о работе с самим трафиком?
– есть ли коллтрекинги и прочие треккинги как намек на системность бизнеса?
Как будто бы тогда нужно работать если не со всеми на свете бизнесами, то с широкой аудиторией: да, распыляться плохо, лучше бы сосредоточиться на конкретных сферах, но скорее нужно идти не от ОКВЭДов, а от поиска таких сайтов, которые бы говорил о том, что вам сейчас можно продать.
Что имеется в виду? Составить чек лист – какие требования должны быть на сайте (именно внешние проявления сайта и его состояния), которые говорили бы о том, что а) деньги есть, клиент платежеспособен, б) но клиент плохо работает с сайтом, в) при этом трафик идет и деньги клиент тратит. Это хотя бы намекает на его желание оптимизировать бюджет. И, составив такой длинный список сайтов, – сделать продажи этим клиентам. И уже сделав какое-то количество продаж понять, что между ними общего и, возможно, у вас будет везде одна и та же сфера. И вот тогда вы пойдете и посмотертите TAM SAM SOM.
Так в чем же ошибка?
Возможно в том, что нужно было понять: а когда и при каких обстоятельствах и в какой ситуации клиент принимает решение о покупке вашего продукта? По идее это должно быть понятно на основе данных и выводов из ваших интервью. И, после стандартизации ситуации, выписав общие черты, поискать какие-то схожести. Это то и натолкнет на портрет уже в виде ОКВЭДа (ниши, сферы бизнеса).
Как будто бы нужна потом разведка боем: позвонить в получившуюся выборку клиентов, которые могут гипотетически иметь такую же проблему. И если получилось продать, например, 10 клиентам, увидеть, что чаще и больше, это сфера – например – тех же Автосалонов, и только на втором месте – Заводы вторсырья.
Хотя казалось бы: где тут связь между заводами вторсырья и автосалонами? b2b и b2c продажи – где тут общее?
Скорее всего вы должны прийти к тому, что ваш продукт строго для b2b или строго для b2c. У ваших клиентов строго должна быть такая-то ситуация в бизнесе. И что наиболее часто, на основании первых десяти клиентов такая ситуация бывает в свете такой-то или двух сферах.
Тогда, сначала вы проводите интервью, формируете понимание ситуации у клиентов, когда может возникнуть ситуация потребности в покупке. Ищите первый список таких компаний или за счет анализа внешних признаков, например, сайтов, или некоторых сторонних партнерских баз. Или ручного поиска продавцами. Звоните, продаете. Подтверждаете или опровергаете гипотезу. И, получив первые десять клиентов, находите ту самую подтвержденную нишу/сферу. И уже по совокупности принимаете решение – что есть ваши TAM – SAM – SOM.
Таким образов, на этапе предмасштабирования вы можете отредактировать и не раз ваше понимание целевой аудитории, куда потом уже на этапе масштабирования будете делать продажи.
В моей личной практике был такой кейс:
Сначала думали, что продукт подходит для сферы А (специально не буду называть конкретику, т.к. это может быть воспринято как нарушение NDA). Продукт был saas и скорее mar-tech. Это стало понятно (про сферу А) на этапе интервью. Потом, когда начали на этапе перемасштабирования звонить, то поняли, что да, в сферу А продаем нормально, но клиенты потом не живут, а отпадают. Произошли разочарованность в продукте новыми клиентами и обратный отток на прежнее решение. Продукт не смог адаптироваться. А вот сферы Б и В, куда параллельно тоже стали звонить, проявили хоть и меньшую конвертацию в оплату (меньший процент покупал, хуже сквозная конверсия), но зато а) выше чеки, б) выше ARPPU, в) не уходят в отток, живут. Хотя это и думалось на этапе проведения интервью, но ставку никто не хотел делать на Б и В. Таким образом, на этапе масштабирования, в сплите продаж, большую роль занимали уже Б, В, когда как А занимал не больше 20% от клиентской базы.
Будьте готовы менять свое представление о вашей аудитории и портретах. В том числе и для этого этап предмасштабирования.
Смысл в том, что рассчитать unit-экономику – рассчитали, а вот подтвердить – не подтвердили. А когда сделали первые десять продаж, то поняли, что unit-экономику нужно переделывать. Но переделывая, вы можете столкнуться с двумя сценариями:
1) маржа сильно срезается, и это намекает на не высокую или ниже ожидаемого рентабельность предприятия,
2) рентабельность отрицательная (если дальше так продавать, то уйдете в сильный минус).
Что с этим делать?
Можно/нужно попробовать сделать еще одну итерацию, раунд: сделали первые десять продаж? Попробуйте сделать еще десять. Получится двадцать продаж всего, но на втором десятке вы подтянете unit-экономику.
За счет чего?
1) лучше работать с гипотезами: те самые связки – что должно произойти внутри клиента и когда, чтобы он купил, и как это конвертируется в некоторые внешние признаки, на основании которых можно понять, как сформировать базу на обзвон.
2) натаскивать продажников на продажи:
а) контролировать эффективность (выговор минут, конверсии, количественные и качественные метрики),
б) контролировать качество переговоров, давать обратную связь, развивать продавцов,
в) уволить тех, кто плохо звонит (не умеет продавать или делает мало активностей)
Или как сказал Батырев М. – “учить – лечить – мочить”. Ничего не поменялось, все так и остается.
3) анализировать постоянно, что не так в вашем УЦП и УТП, менять, корректировать, давать продавцам в руки новые ценности,
4) постоянный аудит методологии как продаж так и онбординга (внедрения) клиента после продажи: это и про CJM, в том числе. Поищите слабые места как в методологии привлечения, так и в методологии введения клиента в работу с вашим продуктом/услугой.
Таким образом, на этапе предмасштабирования вы должны понять, действительно ли там модель unit-экономики, которую вы нарисовали, подтверждается продажами. Если есть возможность, но на самом деле, к этому и так и так надо быть готовыми, – проверьте снова.
Даже если ваши продавцы умеют хорошо продавать, может так получится, что у вас не та методология продаж. Вы не понимаете как продавать. Это нормально для ситуации, когда вы впервые приняли продавать конкретно этот продукт, и это не говорит плохо о РОПе (наставнике/руководителе ваших продавцов) или о вас – этот говорит о том, что нужно гибко и оперативно реагировать и искать слабые места.
Или вы лично (или ваш маркетолог, если он у вас уже есть) не так сформулировал УТП/УЦП. Тоже нормально, т.к. и вы и маркетолог – впервые пытаетесь упаковать вот это вот все конкретно на примере этого продукта/услуги.
Да, у вас что в первом, что во втором случае, может быть богатый опыт, но в целом, это ничего не значит.
Гибкость. Анализ. Быстрое принятие решений. Корректировка. Новая попытка или продолжение старой.
Будет неплохо и здесь разбить на короткие спринты по неделям, и на примере недель делать выводы, корректировать вашу работу. Тот же SCRUM, только в продажах/проверке гипотез, тоже будет полезен и применим.
CJM – Customer Journey Map – это визуализация пути клиента по взаимодействию с вашим продуктом/услугой от первого знакомства на этапе лидогенерации до завершения обслуживания на всем протяжении его использования вашего продукта/услуги.
Например, вы воспользовались онлайн-сервисом для создания схем, или листов бумаги и ручкой, – стали рисовать CJM.
Что вы отразите?
– что делаете вы/что делает клиент на тех или иных этапах взаимодействия,
– кто и через что (каналы, методы, сущности) и как взаимодействует с клиентом,
– какие проблемы могут возникнуть,
– степень вовлеченности и лояльности клиента к вашему продукту/услуге на каждом этапе пути.
Зачем?
– понять слабые места: в каком месте путь клиента сильно и, возможно, искусственно растянут,
– насколько мы хорошо управляем вовлеченностью клиента: на каком этапе мы можем потерять пульс клиента?