Никита Куракин – Стартапы & продажи: Как сделать деньги в b2b-продуктах и услугах (страница 5)
3) или ваши менеджеры готовы звонить только в определенное время, в которое не удобно клиенту?
4) или вы поддерживаете определенные каналы коммуникации, не удобные для клиента, – и так вы теряете продажу?
Что именно не так и что нужно сделать вам:
Подумайте рационально, поставьте себя на место клиента, и поймите, что лишнее в процессе.
При этом, в начале планирования, до проведения интервью, вы можете и не знать ответа на вопрос, – а какой же метод или канал будете использовать, но после проведения, вопрос будет найден.
Вы можете до проведения интервью и кастдевов заполнить это поле на основе собственной экспертизы, но – обязательно – вы должны искать ответ на этот вопрос – и это главное – в интервью.
Потому что ваша точка зрения и ваше представление о жизни может сильно отличаться от реальных и озвучиваемых проблем клиентов, хотя вам изначально казалось все совсем не так.
Такое часто бывает с людьми, которые долго работали с определенной сферой, или просто считают себя умными (с 99,9% людей) – и именно здесь корень всех проблем.
Нужно забыть про свою умность, включить дурака и задать вопросы живым людям, как будто бы вы вчера только родились.
Поверьте, узнаете много нового. Главное, чтобы вопросы были не наводящими, а открытого типа, заставляющего клиента погрузиться в раскрытие ситуации. Клиент должен разговориться, и поделиться болями и задачами.
По сути в ответе на этот вопрос и кроется то, какой образ и механика у вашего решения будет. Какие фичи и микросервисы. Даже наметки на экономику уже могут проглядываться – подписка или разовая услуга.
Обратите внимание – “что клиенты хотят прямо сейчас”. Например, вы выявили в ходе интервью, что у клиентов есть 3-4 повторяющихся боли/запроса. Но если вы побежите удовлетворять третий-четвертый запрос, то можете столкнуться с таким ответом “да, ребята, вы классные, мы обязательно купим у вас когда-нибудь на словах, но через полгода и после того, как решим проблему 1 и 2”.
Это к вопросу про то, а что происходит внутри клиента, как формируются и созревают потребности в том или ином продукте внутри клиента.
Но вы ведь, как стартап, не доживете до того, когда клиенту понадобится 3 и 4 боль решать, не имея возможности предложить и продать сейчас то, что решит боль 1 и 2. Или вам надо весь рынок как то – руками и по холоду – перебрать, чтобы найти тех, кому сейчас надо 3 и 4.
Последнее – тоже тактика, и так работают продажи в некоторых продуктах.
Но если у вас нет запаса прочности, ресурсов, чтобы искать по холоду клиентов для решения не первостепенных задач, а второстепенных, а это означает:
1) вам надо сделать сегментацию клиентов,
2) вам надо перелопатить, отсеять тех, кто вам нужен
– если нет денег и времени, – то вы можете умереть, не родившись, или от детской болезни.
Тогда вопрос – мы будем искать какую боль? ноющую и режущую? или беспокоящие хроническую с которой клиент смирился?
Представьте себе, у вас есть хроническое заболевание с детства – близорукость, или остеохондроз. И при этом резко болит зуб. Вам звонит массажист, и говорит, “гоу на массаж, забудешь обо всем на свете”. Что вы ему скажете? Скорее всего то, что ваша боль в спине ничто, а ваша зубная боль сейчас затмевает всё, и именно поэтому вы оставили последние свободные деньги в кабинете у стоматолога.
Так и в продажах – вы ищите клиентов, ищите ищите. Но если определенной доле клиентов реально не болит сильно, как вы им продадите? Да, если продавец мастер, то все получится. Но открою тайну – квалифицированных и профессиональных продавцов уровня middle и выше – меньше половины, и стоят они не дёшево.
Скорее это про то, как понять и тот сегмент (в рамках TAM SAM SOM), и тот момент в жизни компании, и ту боль, которая чаще и больнее встречается, – чтобы бить туда, где точно будет востребовано. Тогда шансов на выживание у вашего стартапа выше.
Например, вы разработали маркетинговый инструмент для работы над увеличением LTV конечных клиентов (клиентов ваших клиентов). Но столкнулись с проблемой, что в сегменте жестко не хватаете новых клиентов, высокая конкуренция, текучка кадров, и пр. Это будет усложнять переговоры – вам придется или долго искать, и не факт, что найдете, тех, кто созрел (все равно что золото мыть на реке – песка много, и золото в теории есть, но найдете ли?).
Другое дело, когда вы узнали, например, что в этом сегменте, куда вы продаете, большая конкуренция, малый рынок, а способы привлечения клиентов ограниченные, и побеждает тот, кто больше выложит денег на рекламу и на зарплаты продавцам. И вот, вы предлагаете какой-то уникальный стык digital- и маркетинговых технологий, которые позволят сэкономить значительный бюджет на привлечение клиента, что в купе с технологиями удержания, дадут рост LTV, и сокращение CAC.
Но тут не только про боли, еще и про ценности для клиента.
У каждой организации есть свой жизненный цикл: один период, другой период, третий. Можно вспомнить Адизеса с его циклами.
Но суть в том, что внутри вашей ЦА есть x-% компаний, который не купит никогда потому, что они, например, маленькие, им это, что вы предлагаете, ни к чему, не будет пользы. Или наоборот, они сильно большие, а ваше решение не все покрывает. Или вы предлагаете продукт, который нужно купить когда компания начинает какой-то процесс. Если вы предлагаете уникальную CRM- то продаетесь тогда, когда продажи клиент запускает. В противном случае, клиент должен разочароваться в старом решении, чтобы выбрать ваше, но вы этот момент никак не отследите сами. Или перебирать по холоду и искать таких, или входящие заявки, или искать сразу тех, кто пока не вырос настолько, чтобы иметь масштабные продажи, но уже не настолько малыш, что вчера только открылся. Допустим, это какая-то выручка и какое-то небольшое количество сотрудников.
У вашего среднего клиента должно что-то случиться или естественно, или внезапно, что ему понадобилось купить ваш продукт или услугу. Вот что именно – и нужно вам ответить.
Это выясняется на каст девах и ранее в интервью.
Важно, выявив боли, понять, а на каких этапах, когда покупают те или иные решения для лечения этой боли.
Составить пайплайн (pipeline) с подробным разбором каждого клиента по результатам интервью.
а) обязательно указать роль – ЛПР/ЛВР, должность, сфера ответственности,
б) выявить сферу ответственности ЛПР/ЛВР в компании (за какие процессы отвечает),
– на сопоставлении п.а и п. б будет отчасти понятно то, насколько объективна информация из уст данного источника,
в) текущие задачи в компании,
г) текущие задачи у конкретно данной роли,
д) какие боли есть у всей компании,
е) какие боли есть у данного сотрудника,
ж) место в общей жизни компании тех болей и трудностей, с которыми работает конкретно наш визави,
з) если будут решены задачи и проблемы с которыми работает собеседник, то как это отразится на жизнь компании,
и) как отразится на жизни компании решение общих болей из п. д.
к) в какой момент жизни компании возникала та или иная потребность/боль/задача.
л) что уже пробовали для решения тех или иных болей
м) обратная связь по тому опыту, что был в компании, когда они пробовали то или иное решение для закрытия болей,
н) что хватило чего не хватило из п. м?
о) что должно быть в решении, которое закроет их проблемы и боли? какое оно должно быть? чем оно должно понравиться, устроить?
И прочие вопросы, дающие понять, когда возникает потребность в некотором продукте, какова сама эта потребность, её характеристика, влияние конкретных сотрудников или ролей в компании в этом процессе и их роль в принятии решения о покупке а также в осознании тяжести/легкости той или иной проблемы/потребности/боли.
Перечисленное выше не является конкретным чек-листом. Это пример тех сущностей и явлений, которые нужно выяснить, прояснить.
Чек-лист с прямо точными формулировками вопросов скорее вреден. Здесь именно нужно уметь задавать вопросы.
Провести само интервью.
а) интервью долгое, лучше проводить его в онлайн/оффлайн, чтобы был виден собеседник (не просто по телефону, хотя и такой формат может подойти),
б) если не успели выяснить все вопросы и детали, то серия встреч/звонков.
в) нельзя задавать наводящие вопросы: только вопросы открытого типа, подразумевающие свободу ответа,
г) нельзя вообще иметь хотя бы какой-то образ решения, чтобы не подгонять ответы под решение и даже чтобы не иметь такого соблазна и намека – т.к. очень часто именно здесь все интервью превращаются из честного интервью в имитацию и вранье о клиенте,
Важно понять, что портрет специалиста, умеющего проводить интервью, – это не продажник, Продажник будет стремиться подогнать ответы и вывести на какой-то выгодный ответ. Это не тот вид специалистов.
Это должен быть именно исследователь, с опытом и навыками проведения бизнес-интервью / каст-дев исследований. Тот, кто умеет слушать, кто не говорит много, но умеет задавать так и такие вопросы, что визави долго и открыто дает ответы на них потом. Иные скилы. Иная система ценностей. На мой субъективный взгляд, это скорее перфекционисты, ответственные, рефлексирующие, умные, насмотренные. Людей без любого высшего образования лично я не видел в этих ролях, почему так? Да потому что в хорошем ВУЗе, пусть и гуманитарном, а не экономическом, тебя научат думать и работать с источниками. Вот еще ключевое – уметь работать с источниками.