Наталья Самоукина – Теория поколений. Коммуникации в жизни и на работе (страница 9)
Если в компании принято делать презентацию после открытого семинара, то на такое обучение желательно пригласить молодых сотрудников. В итоге получится, что реально обучился один сотрудник, имеющий реальные достижения в компании, и его обучение оплатила компания, а информационно и практически бесплатно – несколько сотрудников, в том числе, и молодых.
Для этого нужно запланировать такие задачи:
– Обученному сотруднику необходимо подготовить презентацию по результатам обучения и выступить на ближайшем совещании. В таком выступлении желательно осветить вопросы о том, какую информацию сотрудник получил на семинаре, что было нового, и также, что можно сразу или в перспективе внедрить в компании;
– Учебные и бонусные материалы в электронной версии, полученные сотрудником на семинаре, желательно разослать коллегам соответственно их специализации;
– Также материалы, полученные на семинаре, необходимо поместить в специальную опцию на корпоративном сайте (такая опция в некоторых компаниях называется «Центр знаний»).
Мастер-классы ключевых сотрудников компании. Во многих компаниях развито наставничество и активно функционируют учебные центры. Обучение своими силами – эффективное и популярное обучение, и в первую очередь, для молодых специалистов. Правда, для молодежи нужно придумать интересную, мотивирующую «обертку», фишку, зацепку.
В одной российской компании я увидела интересные мастер-классы, которые проводятся каждую неделю, в пятницу, во второй половине дня, в течение полутора-двух часов. В среду опытные сотрудники направляют свои предложения в службу персонала, чтобы менеджер по обучению спланировал пятничный мастер-класс.
Вроде бы, что тут нового? Однако меня поразили живые, практичные темы таких мастер-классов: «Мой самый трудный клиент за неделю», «Моя ошибка в работе и как я ее исправил», «Мой самый лучший холодный звонок в регион», «Как я улучшил свой стиль в работе», «Как я сэкономил час на работе» и др.
Проведение пятничных мастер-классов – традиция компании, такие внутренние семинары планируются заранее. Тематики мастер-классов заранее не запланированы, они возникают оперативно, по ходу работы и что важно, по желанию самих сотрудников.
Внутренний обмен живыми рабочими кейсами и разбор полетов на рабочем месте, конечно же, повышают общую эффективность персонала. Что может быть убедительнее, чем опыт и успех коллеги, который работает рядом, в таком же офисе и с такими же клиентами? У него получилось, значит, у меня тоже получится!
На таких мастер-классах свой опыт могут презентовать не только признанные, но и молодые сотрудники компании. Прямое наставничество, когда опытные учат молодых, здесь можно дополнить обратным наставничеством, когда молодые делятся своим опытом с возрастными сотрудниками компании.
Наставничество в формате «Следуй тенью» (Shadowing). Все знают, что наставники и внутренние эксперты в компании – золотой кадровый фонд бизнеса. Передача базового опыта молодым сотрудникам, демонстрация успеха и героических достижений – все это важно для начинающих специалистов. Наставничество – эффективное и малозатратное обучение, настроенное на специфику бизнеса. Наставник передает такие детали и нюансы своего опыта, о которых нигде не прочитаешь, и которые не узнаешь от внешнего консультанта или тренера.
Однако у наставников часто возникает барьер: они неохотно тратят свое время на обучение молодежи. Прямой отказ или мягкое «отлынивание» от наставничества связано с двумя причинами: за наставничество обычно не платят, и наставничество требует времени, которого у опытного и перегруженного сотрудника не хватает.
Что делать в этом случае, отказаться от наставничества? Совсем нет. Можно организовать внутреннее обучение по типу «Следуй тенью» («Один день из жизни наставника» или «Одна неделя из жизни наставника»).
В течение одного – пяти рабочих дней новый сотрудник следует за своим наставником и наблюдает его работу – на переговорах, встречах, сделках, заполнении документов, расстановке товара и т.п. В период такого обучения наставник дает поручения по выполнению небольших рабочих задач, в конце каждого дня в течение 40-45 минут ученик задает вопросы по прошедшему дню, что, как и почему наставник сделал, наставник отвечает.
Такое наставничество требует от опытного сотрудника минимальных затрат времени. Более того, наставник получает помощника, которому он может делегировать небольшие и, возможно, рутинные рабочие задачи. Такое наставничество не вызывает демотивацию опытного эксперта, не требует дополнительных финансовых затрат, при этом является достаточно эффективным для нового сотрудника. Следует добавить, что такой формат наставничества выгоден для компании, его стоимость – около от 1 чел./час до 5 чел./час. оплаты наставника в течение рабочей недели, в зависимости от того, сколько дней проводится наставничество.
Книжный клуб в бизнесе. Эффективный метод повышения компетентности молодых сотрудников – мотивация их к самообразованию. Для самообразования используются не только профессиональные книги, но и такие современные ресурсы, как вебинары, учебные ролики, статьи в Википедии и Гугле, интервью известных специалистов и др. Важно поддерживать корпоративную культуру в компании, мотивирующую персонал к самообразованию и искать новые, интересные, живые форматы.
На книжных клубах, которые проводятся с определенной регулярностью, руководители и сотрудники разбирают актуальные книги по бизнесу, которые они заранее прочитали и законспектировали. В обсуждении затрагиваются такие вопросы: список идей, подходов и рекомендаций, собранных в книге, что из этих идей и подходов можно реализовать в компании, улучшая работу всех звеньев бизнеса, начиная с офис-менеджера и заканчивая топ-менеджментом.
Конспекты прочитанных и разобранных книг направляются в опцию на корпоративном сайте, в которой собираются все материалы со всех тренингов, проведенных в компании и за ее пределами, полезные статьи, заметки, интернет-ресурсы, аудио- и видеоролики. Все материалы структурированы по тематикам, и новый сотрудник, придя в компанию, в период адаптации может быстро поучиться необходимым компетенциям.
Вывод: интересно, почти незатратно и очень полезно, особенно для молодых специалистов.
Буккроссинг (BookCrossing) в бизнесе. Минимальных финансовых вложений требует буккроссинг, который я недавно увидела в учебном центре Росбанка. Рядом со стойкой офис-менеджера расположены полки с книгами по бизнес-тематике и также классическая художественная литература. Сотрудники приносят свои прочитанные книги, берут с полки другие, читают, делают пометки и приписки, и снова ставят на полки.
Такой живой обмен интересной литературой, как нескончаемый информационный поток, поддерживает базовую компетентность персонала без серьезных финансовых затрат. Особенно интересен данный информационный ресурс для молодежи: важно узнать, какие книги выбирают руководители и опытные специалисты в компании, какие пометки они делают, что выделяют в качестве важного в тексте книг.
Инструкции и справочники в компании – эффективный ресурс малобюджетного обучения молодых сотрудников компании. В любой компании есть инструкции по технике безопасности, стандарты по внутренним коммуникациям, рекомендации по продажам и т. п. В первые недели работы в компании молодой сотрудник знакомится с такими документами, они выступают для него учебным материалом для повышения профессиональной компетентности.
Кроме того, после своих корпоративных тренингов я часто разрабатываю корпоративные документы, которые остаются в компании. На тренинге по оценке персонала, как правило, разрабатывается документ «Инструкция к проведению интервью по компетенциям», на тренинге по тайм-менеджменту – «Корпоративный стандарт по тайм-менеджменту», на тренинге по стратегии и корпоративной культуре компании – «Корпоративный кодекс», наконец, на тренинге по внутренним коммуникациям и лояльности персонала – «Корпоративная этика деловых взаимодействий». Участники проводят мозговые штурмы по теме семинара, составляют проект документа, я его редактирую и направляю в службу персонала для внедрения в работу компании.
Такие инструкции, корпоративные стандарты и кодексы выступают одним из инструментов внутреннего обучения новых и молодых сотрудников компании на этапе адаптации, причем, обучения эффективного и одновременно малозатратного. Новичкам необходимо прочитать документы, созданные в компании, и на аттестации ответить на вопросы руководителя по содержанию этих документов. При этом, стоит заметить, информирование новых сотрудников о корпоративных правилах компании существенно повышает эффективность их адаптации в компании.
Интересно отметить, что составление стандартов, инструкций и справочников принято не только в российском бизнесе, но и западной бизнес-практике. Так, в студии «Дисней» в 1943 году был разработан справочник «Узелки на память от Диснея», регламентирующий поведение сотрудников. Правила были строгие: за опоздание уменьшали заработную плату, за личные разговоры по телефону платили сами сотрудники, по территории студии сотрудникам предписывалось передвигаться только с бейджем и т. п.