Наталья Самоукина – Теория поколений. Коммуникации в жизни и на работе (страница 8)
По результатам Assessment Center оказалось, что кандидат для банка интересный: отличный диплом, не красный, но с высокими средними оценками, воспитанный, вежливый молодой человек с хорошим дресс-кодом.
Чтобы мотивировать кандидата к снижению своих материальных притязаний, я стала задавать вопросы по тайм-менеджменту: «Как Вы думаете, почему в начале рабочего дня необходимо съедать сырую лягушку?», «Что означает выражение: нарезать слона?» и другие. Он не смог ответить почти ни на один вопрос.
Я немного «погоняла» по теме бизнес-этикета: «Если Вы встречаете даму – крупного клиента, и проводите в кабинет президента банка, кто идет по офису впереди – она или Вы?», «Кто входит в лифт первый – клиентка или Вы?», «Кто выходит из лифта – она или Вы?» и др. Как и в случае с тайм-менеджментом, Григорий не смог ответить на мои вопросы.
При завершении встречи я задала еще вопросы о его перспективах поиска работы: «Все ли Ваши бывшие однокурсники устроились на работу?», «Как думаете, сколько еще времени Вы будете искать работу?» и т. п.
Разумеется, я подчеркнула, что если он примет решение работать в банке, он не будет в «простое», а сразу же начнет набирать практический опыт работы, находясь на одной из центральных позиций в банковской организации. Кроме того, банк регулярно проводит обучение, и портфолио молодого человека обязательно дополнится сертификатами по тайм-менеджменту, бизнес-этикету и другим обязательным курсам, необходимым для решения задач на рабочем месте.
В конце собеседования я рассказала о перспективах роста в банковской организации при условии эффективной работы. Григорий позвонил через два дня и согласился на оклад, предложенный президентом банка.
Что делать в ситуациях, когда перспективный молодой кандидат фиксирует слишком высокие финансовые ожидания? В таких случаях у работодателя три выхода. Первый – снижать стоимость в ходе переговоров на подборе, как, например, я делала в общении с Григорием.
Второй выход: молодого и перспективного кандидата привлеките нематериальными мотиваторами. Если он направлен на профессиональный рост и карьерное развитие, то его может заинтересовать возможность дополнительного обучения за счет компании, поскольку собственных финансовых накоплений он еще не имеет. Такой кандидат обычно спрашивает: «Как часто компания учит персонал? Какие тренинги проводятся в компании? Компания учит своими силами на уроках наставничества или посылает сотрудников в открытые семинары в консалтинговые центры? Кого учат в первую очередь? Какие результаты в работе нужно получить, чтобы компания выделила деньги на обучение?» Молодые люди понимают, что деньги компании, затраченные на обучение – это их капитализация и реальное прибавление к заработной плате.
Если кандидат будет работать в преимущественно молодой команде, на стадии приема этот факт можно акцентировать, поскольку работа со сверстниками будет его мотивировать.
Третий выход – активно продавать компанию со стороны корпоративных преимуществ, формировать приверженность кандидата к корпоративным ценностям уже на этапе подбора. Если компания известна на рынке и имеет узнаваемый, раскрученный бренд – это один из ключевых факторов лояльности молодого кандидата и его последующей стабилизации к компании.
Интересные корпоративные мероприятия в свободное от работы время – тоже привлекательная сторона для молодого кандидата. Тренинги командообразования, квест-игры, спортивные соревнования, боулинги, пейнтболы, рафтинги и другие молодежные увлечения будут способствовать консолидации молодых людей и оптимизации их внутренних коммуникаций с более старшими сотрудниками.
Адаптация молодых сотрудников – вроде, настолько простой HR-процесс, что ему традиционно уделяется мало внимания. На первый взгляд, молодые люди – активные и общительные, легко и быстро учатся – зачем специально заниматься их адаптацией?
Однако неслучайно в менеджменте есть термин «адаптационный невроз». В чем он заключается? Давайте обсудим.
Молодому человеку, который пришел в новую для себя компанию, все нужно сделать быстро, в максимально короткие сроки. По законодательству на испытательный срок для линейного сотрудника дается 3 месяца, но уже при завершении первого месяца его работы в компании руководитель и менеджер по подбору делают выводы: «Наш человек или не наш человек».
Чтобы закрепиться в компании, молодому новичку нужно успеть многое. Во-первых, понять суть работы и требований со стороны руководителя, а также показать максимально возможное соответствие своих компетенций требованиям со стороны должности. Если компетенций недостаточно, быстро обучиться новым навыкам.
Во-вторых, быстро «влиться» в коллектив, познакомиться с коллегами, показать себя командным игроком.
В-третьих, проявить такие важные компетенции, как управляемость и лояльность – способность подчиняться требованиям руководителя, четко следовать корпоративным правилам, требованиям и стандартам.
По существу, все три вышеописанных пункта одинаково важны. Если сотрудник не проявит себя профессионалом, не сможет наладить коммуникации с коллегами и будет сопротивляться требованиям руководителям и корпоративным стандартам, он не сможет успешно пройти период адаптации, и вряд ли останется работать в компании. Ему могут предложить покинуть компанию, или он сам примет решение о поиске нового места работы.
Как помочь молодому новичку адаптироваться в компании?
В первый день работы нового сотрудника менеджеру по персоналу необходимо:
– Вручить новичку буклет о компании. В разных компаниях такой буклет называется по-разному: корпоративная книга, справочник сотрудника или папка новичка. Такой буклет содержит краткую историю компании, информацию о целях и перспективах развития компании, положение о компании, информацию о направлениях деятельности;
– Ознакомить новичка со структурой компании, системой управления и штатным расписанием;
– Ознакомить с порядками и традициями компании;
– Ознакомить с действующими документами, приказами и распоряжениями;
– Ознакомить новичка с функциями менеджера по персоналу, о том, в какой форме и когда он оказывает помощь в адаптации.
В беседе с непосредственным руководителем новичок знакомится:
– Со своими должностными обязанностями и кругом задач на рабочем месте;
– С функциями и задачами других сотрудников отдела;
– Со своим наставником из числа опытных сотрудников;
– С порядком взаимодействий с руководителем, его приемными часами и кругом вопросов для обсуждения;
– С принятыми в отделе методами планирования, отчетности и контроля.
В беседе с наставником новичок получает информацию:
– О методах и сроках обучения;
– О том, как и когда проводится аттестация.
Конечно, необходимо провести презентацию нового сотрудника:
– Поместить фотографию новичка и информацию о нем в корпоративной сети компании;
– Познакомить его с коллегами, представить его коллегам, рассказать о его обязанностях и рабочих задачах;
– Познакомить нового сотрудника с сотрудниками других отделов, с которыми он будет взаимодействовать при решении рабочих задач.
Полезны ритуалы посвящения в сотрудники. Например, в Японии новичка встречают букетом цветов. Будет не лишним, если приход новичка будет отмечен каким-то знаком, привлекающим внимание (флажком, воздушным шариком, чаепитием в конце рабочего дня и др.).
Молодого нового сотрудника нужно ознакомить с рабочим местом, оборудованием и оргтехникой. Наконец, в соответствии с Положением о приеме на работу в компанию, в Отделе кадров нужно будет оформить соответствующие кадровые документы.
Обучение молодых сотрудников
Учись каждую минуту!
Как учить молодых сотрудников? Какие методы обучения выбрать? Какой бюджет планировать для обучения молодняка в компании? Эти и многие вопросы ставят перед собой руководители и менеджеры по персоналу многих компаний.
Все понимают: учить нужно, причем, скорее за счет компании. У молодых сотрудников пока еще нет серьезных финансовых накоплений, и учиться на свои деньги они вряд ли смогут. Однако обучение молодых – ощутимые риски для компании. Молодые люди уходят в другие бизнесы легко, увольнение оформляют, как говорится, «одним днем». Им нечего терять, их легко берут в другие компании, и сами они мотивированы на то, чтобы искать себя и получать новый опыт.
В итоге, компания может вложить деньги в обучение молодых новичков без прибыли. Деньги «не отобьются» по результатам их работы, а будут «перекачаны» в прибыли других компаний, пусть не напрямую, а «через головы» молодых сотрудников.
Что делать? Выход один: учить молодых обязательно нужно, но для обучения лучше выбирать малобюджетные, незатратные формы и методы обучения. Перечислим самые популярные из таких методов.
Презентации сотрудников, обученных на открытых семинарах. Сотрудники многих компаний, доказавшие эффективность своей работой, посещают открытые профессиональные семинары и тренинги. Сейчас это сравнительно недорого, обучение одного специалиста в открытой группе стоит от 15 до 25 тыс. руб. за один учебный день. Преимущества открытого обучения знают все: актуальная учебная программа по выбору, признанные преподаватели и обмен профессиональным опытом между коллегами, собравшимися из разных компаний и регионов.