Мария Герасимова – Игра без репетиций (страница 2)
Их общий корабль – Компания’Х – стал прочным и надёжным благодаря усилиям всех и тому, что они смогли совершить. И Директор – их капитан на этом корабле, видит это и без подзорной трубы. А ещё он видит курс в будущее. И он знает: каким бы галсом им ни пришлось идти – правым или левым – они пойдут уверенно и всегда найдут фарватер даже в самом бурном океане.
Глава II
Исходная точка
Когда-то решение детально оцифровывать работу и затем мониторить результаты стало ключевым моментом в развитии Компании’Х, исходной точкой – точкой отсчёта всего. На этом базисе и был выстроен весь рабочий процесс. Был создан и новый словарь, одной из главных строчек в котором стало понятие KPI – Кеу Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. Его использование дало возможность оценить реальное положение вещей, создать и трезво оценить стратегии развития и контролировать не только деловую активность сотрудников и подразделений, но и всей компании в целом.
Десятилетие Компания’Х встретила уже вполне успешной структурой. Но никто не знал тогда, что это только начало преобразований, потому что никто не знал, какие экономические предпосылки будут влиять на будущее. И за пять постъюбилейных лет произошло, наверное, больше событий, чем за первые десять.
Некогда почти полная зависимость от Головной Компании – материнской компании-гиганта – сменилась бо́льшей от неё свободой. Сегодня у Компании’Х почти 300 уникальных заказчиков, а уровень сторонних объёмов вырос до 30%. У компании восемь управляемых ОООшек разных производственных направлений: ООО—1, ООО—2, ООО—3, ООО—4, ООО—5, ООО—6, ООО—7, ООО—8, а все руководители ООО подчиняются УК Компании’Х. Рыночный объём по некоторым ООО дошёл уже до 100%, другие ООО подняли уровень сторонних объёмов до 80%. При этом новые продукты и услуги, которые позволяют заказчикам улучшать собственную эффективность, Компания’Х предлагает и генерирует в процессе обсуждения и переговоров с самим заказчиком. И стратегия – повышение качества собственных услуг, поиск ответов на самые разные вопросы, в конечном итоге приводит к тому, что заказчики видят в этих предложениях эффективное решение вопросов собственной деятельности. А это, в свою очередь, увеличивает и количество партнёров, и долю сторонних объёмов.
В 2015 году случился кризис, которого никто не ждал, и получилось почти по Мандельштаму: «Мы живём, под собою не чуя страны…». Упали цены на основное сырьё, что повлекло за собой и резкое снижение инвестиционных программ в этом секторе от основного заказчика: выручка от заказов Головной Компании упала на 1 млрд. Это стало отправной точкой всех дальнейших событий и преобразований в Компании’Х. Пришлось и тормозить производственную деятельность, и снижать собственные затраты, а чтобы сохраниться, некоторые направления вообще заморозить до лучших времён. Это была цепная реакция: сначала сырьевая составляющая сбавила темпы, и это повлекло снижение темпов добычи сырья, что сделало не очень нужным ремонтное обслуживание оборудования. Казалось тогда, что вот ещё чуть-чуть, и всё вообще остановится: замрут поршни станков, смолкнут ремонтные цеха, люди превратятся в тени самих себя. От выручки осталось только 10%. Просчитав будущее, все увидели, что ждёт компанию через десять лет, если так пойдёт и дальше. Это означало, что надо менять стратегию и что-то срочно делать, иначе придётся закрыться.
Как поведал Директор Компании’Х, ситуация тогда сложилась непростая: они долго выпускали продукцию, которая была востребована только одним заказчиком. И в один момент она стала ему не нужна. При этом все понимали, что есть особенности сырьевых месторождений и культуры добывающих компаний, а общий принцип добычи этого сырья был у всех примерно одинаковый. Компания’Х осталась не у дел, и нужно было как-то выходить из этого тупика, иначе её ждал крах и забвение. Но решение нашли: сделали оценку собственных продуктов, провели бенчмаркинг, определили, что работает, а что нет. Потенциал Компании’Х к тому моменту был уже достаточно высок: у неё были сформированы структуры, отношения между сотрудниками внутри структур. Стало понятно, что из кризиса выведет только внутренний пересмотр и внутренние же изменения. И все взялись за дело.
Головная Компания – основной заказчик – начала активно переходить на рельсы рыночной экономики. И сразу стало понятно, что в новой схеме Компания’Х – почти лишний элемент, что-то вроде пятого колеса у телеги. Работа на одного заказчика оставила за бортом потенциал, который просто не был востребован за ненадобностью, а развивать продукцию, которая в одночасье оказалась не нужна, стало неактуально, хотя возможности такие были. И в 2015 году вышли на внешний рынок с последним товаром.
К этому моменту все уже понимали, что изменения могут сотворить только люди. Но для изменений, для получения другого результата надо и действовать по-другому. Но люди не могут действовать по-другому, если их не научить. И тогда на первый план вышли компетенции. В Компании’Х к тому моменту уже год внедряли бережливое производство. При всех его отрицательных моментах именно оно помогало пересмотреть отношение и к самому процессу сотворения, и к затратам, и к тому, как с этим надо работать. И когда произошли изменения на рынке, оценка производственных направлений показала, что некоторые из них либо совершенно неэффективны, либо малоэффективны, но на них тратились те же ресурсы, что и на эффективные. И уже исходя из новых реалий эффективности бизнес-направлений и были определены новые точки развития и сформирована новая стратегия развития всех предприятий Компании’Х.
Оценка имеющихся и необходимых компетенций привела к пониманию тонких мест, как и где с ними нужно работать. Где надо доучить и доучиться, где улучшить и какие из них активно развивать, при этом продолжая постоянно расширяться и максимально увеличивать объёмы и персонал. В Компании’Х тогда работало 3 600 человек. И вся команда от директоров ООО до заместителей и помощников Директора Компании’Х составила ядро единого управления. Была сформирована такая система управления, что все стратегические вопросы обсуждались только коллегиально. В действие вступил принцип демократии при исполнении принципа диктатуры: если совместное решение принято, его надо выполнить. Система была сформирована так, что позволяла контролировать, мониторить и нести ответственность, которая определена.
К 2016 году стало понятно: от некоторых бизнес-направлений придётся отказаться, что незамедлительно сказалось на прибыли. Этот горький и трудный этап пришлось пройти от начала до конца.
Глава III
Новый взгляд на привычное
Долгими и непростыми дорогами Компания’Х шла к новой миссии, которую пришлось прорабатывать заново. После этого были определены ценности, и началось их активное внедрение. Это было просто жизненно необходимо, так как изменился внешний рынок. Начало меняться всё: и государство, и клиенты, и Компания’Х.
Стало очевидным и то, что на самом деле ей просто не хватило дальновидности, способности прогнозировать. С одной стороны, ничто и не предвещало беды. Никаких, даже слабых сигналов к тому, что надо кардинально и срочно менять стратегии и резко двигаться в какие-то другие стороны, просто не было. Хоть и велись разговоры, что скоро наступят времена, когда Головная Компания начнёт всё закупать на общих основаниях, по рыночному принципу, и будет работать правило лучшей цены, лучшего сочетания цена-срок-качество. Но, с другой стороны, их и не могло быть. Решения и общее положение дел – это не решения одного человека. Все задачи на этом уровне ставятся задолго до исполнения, и движут ими рыночные требования, а не отдельная личность. И Компания’Х просто не была готова к перемене событий и в совокупности с некоторой инертностью мышления просто начала терять позиции. И это поняли все!
Периодически даже велись в кулуарах разговоры, но этим всё и заканчивалось: никаких дальнейших действий для изменения ситуации не совершалось. Все просто двигались в спокойном режиме. И когда шквальный ветер с грохотом распахнул все окна, сорвав половину из них с петель, стало ясно, что Компания’Х не была готова к внешнему миру системно. Внутри самой структуры было много противоречий. Но оставался один нюанс: компания существовала, в ней работали несколько тысяч человек, и если срочно не придумать выход, то все, начиная с директора и заканчивая рабочими, окажутся на улице.
Заместитель Директора по развитию производства Компании’Х вспомнил, что они оказалась в патовой ситуации. Головная Компания как основной заказчик, столкнувшись с кризисными явлениями, конечно же, понимала, что ей нужно оптимизировать свои затраты. И на арену вышли конкуренты, зачастую маленькие, не обременённые накладными затратами, с серой зарплатой, но готовые поставлять то же самое, что и Компания’Х, но по более сходной цене. Насколько качество продукции мелкоты отвечало необходимым нормам, пока ещё никто особо не задумывался. Пока на первый план вышла только сходная цена. И гигант – Головная Компания – увидела, что есть варианты! И в один прекрасный момент Компания’Х оказалась почти что «на камчатке», то есть неконкурентоспособной. Это повергло всех в шок. Ведь ещё недавно всё было хорошо и всё шло по накатанной. И вдруг в одночасье рынок, который беспроблемно забирал все произведённые товары, рухнул. Земля у всех ушла из-под ног…