Мария Герасимова – Игра без репетиций (страница 3)

Заказы по сервису вообще ушли на сторону: Головная Компания все свои заказы разместила у себя же, на своих производственных мощностях, просто волевым решением передав их механическому заводу в соседней деревне. Наступил коллапс, и решить эту проблему за один день было нельзя.

Рынок аналогичной продукции пришлось переосмыслить и оценить свои возможности. Для увеличения продаж создали и активизировали службу маркетинга. Пока работа шла в одни ворота: на одного заказчика, каковым была Головная Компания, необходимости в этой службе не было вообще. А зачем? И так всё купят! Есть заказчик, есть производство, а основное управление на стороне заказчика. И тут же был получен первый урок. Один из основных товаров, с которыми вышли на большой рынок, служит 35 лет. Компания’Х предоставляла заказчику калькуляцию затрат, а рядом стояла цена конечного товара. Но Головная Компания уже начала менять свои взаимоотношения с подрядчиками – менять свою закупочную политику, и её перестала устраивать жёсткая цена. Тогда взоры были обращены вовне. А там, вовне, оказалось, что Компания’Х со своим товаром в арьергарде. Первое отторжение – высокая цена, которую определяют затраты. Внешний вид оказался также не самым порой привлекательным. Вроде бы и горды тем, что выполнили заказ вовремя, но упаковали почти что тяп-ляп, а тут немного солидола прилипло, тут грязь осталась. Заказчик получил, посмотрел, сказал, что молодцы, конечно, но брать-то неудобно. И неприятно: товар грязный!

Заместитель Директора по развитию производства в то время занимался сторонними объёмами, и Головная Компания в его компетенцию не входила. Но когда она перевела стрелки, для восполнения вакуума по заказам приняли решение увеличить сторонние заказы. Но это оказалось сложно, так как за сторонние заказы надо было бороться по правилам непростого открытого рынка. И для вхождения в него необходимо было менять всю стратегию развития. Первое, что выяснилось: в Компании’Х высок уровень накладных затрат. Головная Компания позволяла им жить в режиме, когда цена компенсировала эти затраты. Попросту говоря, заказчик платил за всё. Но на открытом рынке оказалось, что цены Компании’Х иногда были в два раза выше, чем у конкурентов. При таком перевесе шансы на добычу сторонних контрактов стремились к нулю.

Дальнейший анализ ситуации показал, что работа почти в парниковых условиях сыграла плохую шутку: компания работала, всё было сбалансировано, нормы прибыли выполнялись, предприятие функционировало нормально. И зачем идти дальше? Конечно, задумывались над тем, что нужно улучшаться, но ведь и улучшаться можно по-разному. Можно каждый день по чайной ложке, а можно раз в месяц – ух! – взяли и подняли производительность и оптимизировали затраты. Пришлось тогда тщательно проанализировать всю оргструктуру предприятия и бизнес-процессы. Тогда-то и был выявлен целый ряд необъективных затрат, которые было можно и нужно ликвидировать.

Инициировали проект, по которому перешли от административного управления к процессному. Проект был поделён на три условные части. Первая – оптимизация затрат на производство продукции. Вторая – оптимизация организационной структуры с целью снижения накладных затрат. Третья – повышение производительности. Отработав эти три блока, Компания’Х получила неплохой экономический эффект: затраты сократились почти на 40 млн рублей в год от общей затратной массы всего сервисного ООО—6 в 850 млн, то есть на 5%. Но, к сожалению, это не помогло, потому что 5% – показатель относительный. Есть мнение, что сокращение затрат только на 1% даёт 4% прибыли. То есть, если уменьшить затраты на 1%, то автоматически в компании на 4% прибыли становится больше. Исходя из этой идеологии, прибыль должна была составить 20%. Но этого не случилось.

Также в ООО—6 привлекли внешнего консультанта для независимой оценки эффективности. С ним и был реализован проект, который показал, где есть резервы, с которыми можно и должно работать. По его результатам цена на продукцию упала на 25%, а после докрутки затрат снизилась ещё. Тогда же стало понятно, что внешний вид товаров, на который раньше не обращали особого внимания всё по той же причине – единственный заказчик-потребитель купит и такое – также нуждается в доработке. Эстетическая составляющая – один из краеугольных камней. Также важна и упаковка. И не только её внешний вид, но и качество и прочность. У Компании’Х есть покупатели в ста километрах от базы, а есть и в пяти тысячах. И от того, насколько в целости и сохранности доедет товар до самых отдалённых заказчиков, напрямую зависит, захочет ли он снова заказывать новую партию. Выводы были очевидны: кроме качества, которого у Компании’Х было с лихвой, нужна адекватная цена, управление затратами и внешняя эстетика товара.

Началась грандиозная работа по формированию контрактной базы. На самом деле, на рынке заказчиков в этой области от пятидесяти до ста, если масштабировать. Но все большие заказчики, которые формируют 80% рынка, требуют проведения опытных испытаний оборудования. И если кто-то думает, что им достаточно поставить продукцию и на этом всё закончится, глубоко ошибается. Это только начало! Всё общение с этими гигантами отрасли многостадийные. Сначала изготавливаются опытные образцы для лабораторных испытаний в течение четырёх месяцев. Если лабораторные испытания прошли успешно, начинаются испытания промысловые, во время которых строятся испытательные модели частей оборудования. И эти этапы обязательны, если исполнитель хочет доказать эффективность своего оборудования. Также у каждой компании есть и свои особые системные требования, а вот единой методологии определения эффективности какой-то конкретной продукции в России нет.

Тут начали от печки. Сначала снижали цену, максимально оптимизируя затраты в соответствии с ценами рынка, после чего появилась возможность получать заказы, так как цена стала соизмерима. Своё положительное слово сказал и бренд самого ООО—6 – одного из самых важных звеньев в составе Компании’Х. К этому моменту они были известны на рынке уже больше тридцати лет, так как их деятельность была известна ещё со времён работы в составе Головной Компании и часть заказов размещали у них по-прежнему, несмотря на высокие цены. Но их доля всё равно была незначительна. Отрицательным моментом было то, что этот узкий рынок сам по себе является достаточно сложным с точки зрения понимания и управления, и заказчики требовали наличия различных испытаний на их объектах. Опытные образцы на таких испытаниях одновременно стоя́т в десяти компаниях. И заказчик, пока не убедится, что именно эта продукция на его объекте максимально эффективна, не готов её покупать. А время тем временем идёт! И такой продукции у ООО—6 почти 80%.

Ещё одна проблема состояла в том, что, пребывая в режиме максимального благополучия, Компания’Х даже толкового отдела маркетинга не имела. А в ООО—6 его вообще не существовало! Выражаясь образно, предприятие, которое должно работать на внешнем рынке, не имеет инструмента для работы на нём! Это всё равно что пытаться есть кашу без рук. То есть все работают, производят продукцию, а продвигать её, искать контракты, договариваться с заказчиками, определять ценовую стратегию, рекламировать продукцию некому: отдела продажников попросту нет!

Это был самый настоящий системный промах! Круг замкнулся. Да, в Компании’Х был Центр развития контрактов, который занимался продажами, но в условиях общения с главным заказчиком – Головной Компанией всё сводилось, по большому счёту, к оформлению документов по шаблону. А при большой загруженности и сжатых сроках исполнения от неё сторонние заказы отодвигались на второй и третий план: все силы уходили на матушку Головную Компанию. Манкируя, в каком-то смысле, в этой ситуации сторонними вариантами, делая их второстепенными, Компания’Х тем самым потеряла некоторых из них. Конечно, всех потерять невозможно, но многие начали поговаривать: «А, это же сервисники ООО—6, знаем мы их. Всё равно все сроки поставки сорвут». Тут уже даже известный и сильный бренд фирмы, выпускающей продукцию высокого качества, не спас положение. Внешний мир подозрительно посматривал в их сторону, слушал уполномоченных специалистов, качал головами и… не подписывал договоров, говоря что-то вроде: «Да, знаем мы вашу компанию, но у нас с вами проблемы». Этакое Швондеровское: «Мы знаем об его работе. Целых пять комнат хотели оставить ему».

Общение со сторонними заказчиками шло на уровне директоров и главных инженеров, и Заместитель Директора по развитию производства в то время активно участвовал в переговорах. По его воспоминаниям, однозначной причиной отказа от сотрудничества с ними называли срыв сроков поставки оборудования. В самом Центре развития контрактов ситуация складывалась, как в басне Крылова: «Когда в товарищах согласья нет, На лад их дело не пойдёт». Каждый кивал на другого. Исходя из этого в 2016 году, уже после результатов по проекту оптимизации организационной структуры, руководство приняло решение расформировать Центр развития контрактов и создать именно отдел маркетинга именно в самом ООО—6. Это решение принял Директор Компании’Х. А Заместитель Директора по развитию производства сомневался. Ему нужны были продажи, а этот переход образовал бы яму. С одной стороны, надо управлять продажами, но появляется ещё один директор, у которого может быть своё мнение. И нужно было выстраивать коммуникацию между двумя ответственными лицами, потому что одно дело, когда у тебя есть специалисты и ресурсы, и совсем другое, когда ты вынужден управлять этим ресурсом через постановку целей. Сегодня сервисники из ООО—6 – полностью конкурентоспособное предприятие: горизонт планирования в шесть месяцев заполнен заказами, а это очень хороший результат для рынка.