Мария Герасимова – Игра без репетиций (страница 4)
В непростой ситуации оказались и ещё три общества: ООО—1 – самое крупное из управляемых организаций, занимающееся комплексной диагностикой, ремонтом и тестированием спецоборудования, ООО—2, работающее в области изготовления и ремонта промыслового оборудования, и ООО—3, изготавливающее другое спецоборудование и ведущее комплексную диагностику и ремонт оборудования б/у.
У всех трёх ООО в связи с кризисными явлениями существенно снизились объёмы всё по той же причине: основной заказчик – Головная Компания начала менять закупочную политику, и много контрактов было утеряно по причине неконкурентоспособности цены самих продуктов. Если у ООО—6 продукты были понятные и конкурентоспособные, а превалирующим фактором отказов была высокая цена, то у ООО—2 сами продукты были устаревшие, а конкуренты на открытом рынке предлагали то же самое, но более эффективное, удобное, более высокого уровня с потребительской точки зрения. Само же ООО—2 было приобретено Компанией’Х в 2008 году. Станочный парк выпускал промысловое оборудование, его же и ремонтировали, также ремонтируя узлы установок и спецтрубы. Но технологии, которые использовались предприятием, к этому времени уже устарели. И платить за них высокую цену уже никто не хотел. Серьёзно просело и ООО—3. Все понимали, что перспективы есть, но до того момента, когда они сработают, ещё семь вёрст киселя хлебать, а нести убытки никто не хотел. После обсуждений в 2016 году ООО—3 было закрыто с убытками, после провели оптимизацию персонала, докрутили нюансы, достигли некоторых договорённостей, и сегодня предприятие максимально эффективно в своём сегменте.
Все эти события, произошедшие практически одновременно и по одной и той же причине, с кристальной ясностью показали все тонкие и проблемные места. Стало понятно, в каком направлении нужно двигаться, чтобы исправить ситуацию.
Главный инженер Компании’Х вспоминал, что они начали свою деятельность в 2005 году, выйдя из сервиса одного из нескольких территориальных филиалов Головной Компании, и все инструменты, технологии и процессы перешли к ним по наследству от филиала, и от них требовалось только качественно и оперативно выполнять работы. Никто особо не задумывался о стоимости этих работ. Головная Компания исправно платила им ту часть маржи, которая была обговорена изначально, не считала деньги, а филиал не считал расходы. А когда в 2015 году исследовали собственную деятельность, то посчитали – прослезились: по итогам года у них был минус 380 млн рублей – убыток от бизнеса НПО. Стали разбираться: оказалось, что на один вид профильного оборудования при заложенных двадцати пяти тысячах, могли потратить и сорок тысяч. Откуда такой перерасход? Всё оказалось просто: вместо того чтобы ехать на одну площадку на одном автомобиле и выполнять работу силами трёх людей, они могли ездить и на пяти автомобилях, а количество людей варьировалось произвольно. Почему? Потому что приезжает один, а у него не хватает компетенции, или он что-то забыл. Уезжает. На объект едут другие. Потом следующие. Эта карусель и приводила к большим затратам.
Нелегко дались тогда все перемены. Шок от осознания собственных промахов, недочётов, недальновидности. Понимание, что сами в каком-то смысле виноваты в сложившейся ситуации, не прибавляло энтузиазма. Но… Но в цехах работали живые люди, у которых были семьи, а на бескрайних просторах поднимали свои корпуса гигантские производственные объекты, которые строили несколько прошлых поколений промысловиков, и пройтись по ним бульдозерами было совершенно невозможно. Но глаза боятся, а руки делают. Так и поступила вся команда: иногда, даже не зная, с какого конца браться за дело, двигались чуть ли не вслепую. Но двигались! И, наконец, векторы выхода из кризиса и дальнейшего развития стали видны. Осталось только пройти по этому пути.
Глава IV
Как нам развернуть избушку
Всё как в сказке! Вышли на опушку, увидели избушку. Осталось только воскликнуть: избушка-избушка, повернись к лесу задом, а ко мне передом! С той только разницей, что избушкой были они сами. И весь бенчмаркинг привёл к простому выводу: повернуться лицом к заказчику и дать ему то, что нужно! Но это проще сказать – дать то, что нужно. А что нужно заказчику? С научной точки зрения ориентир на клиента – это основная ценность, которую культивирует любой бизнес. И его главный постулат – удовлетворить интересы и потребности клиента. Применительно к Компании’Х это означало сделать всё качественно, быстро и недорого. И если качество Компания’Х выдерживала высокое, то по цене и срокам было много вопросов. Например, за счёт чего снижать цену?
Вся структура была не то, чтобы неправильная, но она была ориентирована на другие задачи. Долгое время сторонних объёмов набиралось лишь около 5% от общего количества, то есть из общего объёма в 11 млрд сторонних объёмов было на 550 млн рублей. Это почти что капля в море, но она объективно отражала картину, в которой вся Компания’Х работала на одного большого заказчика и все ресурсы были направлены на удовлетворение потребностей именно его. А сторонних заказчиков подхватывали, что называется, по пути. И сейчас нужно было переломить эту ситуацию, изменить эти пропорции в сторону от одного к множеству. Но быстро развернуть такое большое предприятие и быстро ориентировать его совсем на другие задачи просто невозможно, как невозможно остановить мгновенно поезд на полном ходу. Тут даже какая-то конкретная идея, даже самая гениальная, не поможет изменить ситуацию. Да, гениальные открытия имеют место быть, и история полна такими примерами: периодическая система химических элементов Дмитрия Менделеева, теория относительности Альберта Эйнштейна et cetĕra. Но все озарения – суть гигантская предварительная работа этих личностей, которых мы сегодня знаем как великих открывателей научных истин, изменивших мир. И гениальный результат не что иное, как иллюстрация постулата «количество переходит в качество».
В Компании’Х не питали иллюзий насчёт мгновенного перехода на другие рельсы. Обычный принцип принятия решений в Компании’Х базировался только на коллегиальности: изучение литературы, обсуждения, просмотр интернета и других свободных и не очень источников информации по необходимой теме, общее накопление информации. Только так можно было прийти к какому-то решению. И уже только после этого возникал определённый план действий, который продумывался, проговаривался, обсуждался и затем только формулировался и фиксировался на бумаге. После ещё нескольких этапов сверок и оптимизации начиналась реализация. Но в Компании’Х накопилось много системных несоответствий: не на высоте были сбалансированность взаимной мотивации, взаимодействие между службами, грамотная коммуникация с внешним миром, и выправить эти кривизны было делом небыстрым. Но, в первую очередь, надо было снизить цену, за которую никто не хотел покупать.
Заместитель Директора по экономике и финансам Компании’Х, оценивая ситуацию, говорил, что ситуация складывалась годами, а изменить её необходимо было за крайне сжатый срок. Всё, что они имели, было ориентировано в одни ворота, и варианты были не проработаны. А чтобы быть конкурентными на внешнем рынке, необходимо повышать качество и снижать цену, которую диктует именно рынок. Он же и говорит: я у тебя куплю это только по 100 рублей. И альтернативы нет: рынок у всех покупает только по 100. Или требуют за ту же цену выше качество. При большом количестве предложений от конкурентов выделиться на этом фоне можно, только предложив товар качественнее. И им пришлось идти не от затрат к цене, а от цены к затратам, начав работать с себестоимостью. Здесь опять помог бенчмаркинг, который показал слабые места и помог проанализировать причины их неконкурентоспособности.
С точки зрения производства клиентоориентированность и заточена на оказание любому клиенту услуги, которой он останется доволен. Но чтобы развернуть всю Компанию’Х лицом к внешнему рынку, требовались целенаправленные действия. И тут выяснилось, что, кроме объективных проблем, в Компании’Х живут и химеры. И одна из них – внутреннее сопротивление. Конечно, в каком-то смысле оно присутствует всегда и у каждого на любые перемены: начни выбивать человека из привычной колеи, и он будет сопротивляться. Даже самые, казалось бы, однозначные моменты вызывали у сотрудников самые разные реакции, а точек зрения на то, как они должны решаться, было уже множество и равнялось количеству людей, задействованных в процессе принятия решения. Своя точка зрения была у каждого, и какая из них правильная, на какой остановиться и принять её за генеральный вектор, было непонятно.
Для начала решили уважать ресурсы друг друга: если назначили совещание на десять часов утра, то все должны на нём появиться гарантированно к десяти часам вне зависимости от статуса сотрудника. Всё чётко и понятно: не опаздываем и не переносим.
Второй постулат, который пришлось проработать на уровне восприятия и «вживления в прошивку»: клиент всегда прав, но только до определённого момента. Далее в постулатах прописали, где эта граница, за которой клиент уже неправ, а сотруднику пора перестать быть клиентоориентированным. Например, сотрудник что-то сделал успешно и качественно, искренне веря в то, что он сделал всё хорошо для клиента с точки зрения клиентоориентированной политики всей Компании’Х, но при этом Компания’Х потеряла финансовые средства, и потеряла существенно. Это означало, что всем предписывается оставаться в рамках возможного бюджета, а не уподобляться светлейшему князю Григорию Орлову, который потратил на остановку чумы в Москве в 1771 году 400 000 золотых екатерининских рублей всего-то за пару месяцев. Чуму он остановил, конечно, но матушка императрица Екатерина II была зело недовольна широкими жестами своего фаворита и отозвала светлейшего. Впрочем, в качестве компенсации удостоив его изъявлением своей благодарности, устроив ему пышную встречу, воздвигнув в Царском Селе ворота с надписью «