Мария Герасимова – Игра без репетиций (страница 6)

«Нулевой контракт» показал и другие проблемы. Например, многие ОООшки работают только на станках, и при полной загрузке себестоимость выходит нормальная, она укладывается в плановые показатели, но при недозагрузке цех не вытягивает план. Если месяц станок простоял, нужно понимать, что себестоимость, связанная с полным выпуском, и себестоимость при недозагрузке – это не одно и то же. И рабочие не виноваты, что в этом месяце себестоимость продукции получилась высокая. Таким образом, разделив эти затраты, стало возможным увидеть, что это контракт не плохой или не эффективный, а по нему надо просто увеличить объём выпуска.

Пройдя столь сложный путь по осознанию истоков проблем, спустя пять лет этот треугольник – экономисты, производственники и маркетологи – всё-таки сложился, и каждая его сторона сегодня вносит свою лепту в то, что Компания’Х получает в целом. Маркетологи приносят объёмы уже с учётом того, с кем его будут работать, какова будет рентабельность и эффект и нужен ли Компании’Х такой объём вообще. Всё это они предварительно рассматривают совместно с производственниками. Производственники, в свою очередь, видя объём, уже решают, смогут ли они его освоить. А экономисты уже только подсказывают, что, где и как правильно отслеживать, и вовремя говорят, какое направление конкретно развивать. И этот треугольник стал равносторонним! Все видят общую картину работы в одном направлении. Если эта взаимосвязь останется, то Компании’Х ничего не грозит. Объёмы будут, производство будет с ним справляться, и это будет максимально эффективно. А если есть эффективность, значит, будет приличная зарплата всем и ресурс на развитие.

Заместитель Директора по общим вопросам вспомнил, что в то время, когда маркетологи и производственники занялись снижением себестоимости, все остальные тоже постарались стать более мобильными: сократили сроки доставки и дефекты при доставке. Они захотели стать хоть чуточку лучше, в первую очередь, для самих себя. И автоматически стали интересны и сторонним заказчикам. Изменившись таким образом, они из «центра затрат» превратились в центр прибыли, выдвинув на рынок всего два продукта – реализацию ТМЦ и железнодорожные логистические услуги. И сторонних заказчиков они начали обслуживать по той же схеме, что и себя. Таким образом, они стали дилерами крупной японской компании, и сегодня они – Центр обеспечения бизнеса всей Компании’Х и поставляют продукцию во все смежные крупные компании. И здесь есть прямая связь. Они двигались только в тех направлениях, которые максимально эффективны. Во всей Компании’Х они крупнейшие потребители электродвигателей – почти 10 млн в год и подшипников – 70 млн в год. За счёт большого объёма они могут получить большую скидку. И даже при том, что они добавляют к цене свои проценты и продают на сторону, они всё равно работают максимально выгодно. В их лице сегодня заказчики видят выгодных поставщиков. Покупатели тратят меньшие ресурсы, в том числе и временны́е: например, они избавлены от заключения договоров. Компания’Х не претендует на все линейки, например не занимается производством кабеля. Этим успешно занимаются другие компании, заточенные именно под производство кабелей. Они поставляют свой товар дешевле, и Компании’Х выгоднее покупать кабели у них. Выбрав узкий коридор деятельности, Компания’Х тем самым сконцентрировала внимание клиентов-заказчиков именно на этом направлении деятельности и услуг.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.