Марина Починок – Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта (страница 6)

Вначале мы все красим в зеленый цвет, но не потому, что безоговорочные молодцы. Просто страшно признаться, что ты чего-то не сделал или не сможешь сделать. Нужно мужество, чтобы встать и сказать: «Я не смог, у меня не получилось. Я крашу эту точку в красный цвет». Ситуация усугубляется внешним контуром, ведь не выполнить задачу невозможно в принципе.

Видя это, Дмитрий Чернышенко меняет правила игры – легализует красный. Если не можете по каким-то причинам что-то сделать, ставьте как есть: красный значит красный. Общее напряжение немного спадает. Но как только мы научились признавать, что не все и не всегда можем сделать в срок, как едва не угодили в очередную ловушку. К каждому из нас появляются претензии. Ловлю негатив и я. Команда бурлит внутренними жалобами, нервозностью и возмущением.

– У меня нет людей, как я могу все это сделать? Скажите HR, чтобы быстрее искал сотрудников.

– Вы заморозили пять моих позиций по персоналу, теперь не ждите зеленки. Это невозможно.

И хотя после каждого Проектного комитета хочется уехать куда-то далеко и надолго, очевидно, что коллеги правы. Люди на сегодня – их единственный ресурс. И их никогда не будет столько, сколько надо.

По-человечески мы все друг друга понимаем, но каждый хочет от другого стопроцентной отдачи, чтобы закрыть свои цели в этом проекте. И хотя каждый Проектный комитет сопровождается нервным витком новых споров и конфронтаций, это целебно для команды. Мы видим, как зависим друг от друга и любое напряжение в этих связках приводит к боли и потерям. Это мотивирует объединяться и искать узкие места. Одна голова – хорошо, а коллективный разум – в разы лучше.

В итоге мы теперь даем обещания не ДЧ, не Проектному комитету и не протоколу, а друг другу. Мы научились быть честными сами с собой, поняв, что какого бы цвета ни была точка, это не имеет отношения к твоей силе или слабости. Она не ты и не про тебя. Количество нашего общения постепенно переходит в качество.

Через какое-то время приходит осознание, что в этом проекте не будет лучших и худших: мы либо все победим, либо… Впрочем, другой вариант мы даже не рассматриваем.

Глава 9

Ам-би-декст-ри-я Оргкомитета

Олимпийским страстям можно противопоставить только олимпийское спокойствие.

Оргкомитет – пример организации с конфликтующими стратегическими приоритетами: c одной стороны – эффективность, оптимизация бюджета, минимизация рисков, четкие, отлаженные процессы, контрольные точки, с другой – развитие, творчество, инновации. Нашей динамичной и быстро растущей организации нужно научиться сочетать в принципе несочетаемое, ведь успешное соединение традиций и инноваций в одном флаконе – редкое явление.

Согласно биологии, в мире рождается не более 1 % амбидекстров (Амбидекстри´я (от лат. ambi – «оба» и лат. dexter – «правый») – врожденное или выработанное в тренировке равное развитие функций обеих рук, без выделения ведущей руки, и способность человека выполнять двигательные действия правой и левой рукой с одинаковой скоростью и эффективностью). Амбидекстрия, как утверждают ученые, способствует более нативному пониманию действительности, и, как следствие – такие люди становятся более успешными.

Вот и мы для того, чтобы успешно делать проекты, вынуждены стать своеобразными амбидекстрами от бизнесa, хотя изначально, конечно, ведущими у нас являются руки только с одной из сторон тела.

Например, мне легко дается креативная мысль. Я могу придумать самые разные решения задач (недаром на ВМиК мы тренировались доказывать теоремы несколькими способами), а способность оценить все риски и составить карту «минного поля» со схемой путей обхода у меня, как и левая рука, развита меньше.

Функцию риск-менеджера в Оргкомитетe выполняет особенный человек – Елена Афанасьевна Преснова. Она по сути топ-менеджер. Отвечает за внутренний аудит, а это значит, что без ее согласования в Оргкомитете не происходит вообще ничего.

Все творческие планы и безумные идеи проходят фейсконтроль в ее кабинете: «Оставьте документ – я посмотрю». Каждую бумагу Елена Афанасьевна сканирует глазами всех возможных проверяющих органов, находит много рисков и зацепок, которые для нас остаются невидимыми, а значит, опасно недооцененными. На нас Елена Афанасьевна оказывает очень полезное воздействие, заставляя также мобилизировать риск-настороженность: как сделать проект и при этом избежать рисков? как экспериментировать и при этом иметь гарантированно позитивный результат?

При этом Елена Афанасьевна – человек с на удивление несочетаемыми в теории качествами. Строжайший контролер на рабочем месте, вне работы она воплощение творческой мысли: прекрасно поет, читает стихи, танцует, украшение и душа наших вечеров. Вот такая психологическая амбидекстрия.

Поначалу жизнь и работа в напряжении и постоянном творческом конфликте выбивают из колеи и заставляют скучать по размеренному ритму прошлой жизни, что была у нас до Сочи. Однако постепенно эта противоречивость задач и последовательная непоследовательность становятся для нас нормой. Что нам помогает:

Многосценарность – у нас всегда было несколько вариантов сценария развития проекта – must, nice, excellent (обязательно, прекрасно, превосходно – пер. с англ.)

Частые коллегиальные обсуждения топ-командой всех возможностей и рисков. Это позволяет быть в контакте и не терять из виду множество деталей.

Последовательное движение. В этом случае мы оцениваем риски на каждой контрольной точке и двигаемся вперед – решительно, но аккуратно.

Принятие неопределенности на каждом этапе проекта; понимание, что на каждой стадии может возникнуть новый сценарий из-за вновь возникших обстоятельств.

Глава 10

О деньгах и людях

Я составляю план на день, на неделю, на месяц, на четыре года.

Я просчитываю каждый свой шаг. И знаете, это помогает, причем не только в спорте.

Лозунг советских времен «Кадры решают все» Международный олимпийский комитет трансформировал в «Люди, которые делают Игры». В реальности все так и есть. Можно построить все спортивные объекты до последнего катка, но если нет нужного количества квалифицированных людей, Игры не состоятся. Ведь игры создают не стадионы и трассы. Их делают люди.

Сколько нужно таких людей-создателей? Ответить на этот вопрос нам нужно на самом старте подготовки к Играм, то есть за семь лет до нашего олимпийского часа икс. И учесть при этом тот факт, что затраты на людей – самая значительная часть расходов на организацию Олимпиады, которая занимает до 30 % всего бюджета.

Звездочку к задаче добавляет еще и то, что персонал Игр по составу и разнообразию кардинально отличается от команды любой традиционной бизнес-компании.

В Оргкомитете 55 разных функциональных направлений: спорт, организация питания, технологии, телерадиовещание, управление объектами, церемонии, строительство, протокол, защита бренда и т. д.

Рис. 5. Функциональные направления Оргкомитета

Каждое из направлений имеет свою специфику, план работы, своего босса в МОК. Например, в направлении «Транспорт» есть люди, которые водят автобусы, автомобили; работают на объектах; дежурят в транспортном депо и на стоянках, управляют расписанием. В направлении «Спорт» – сотрудники, которые участвуют в подготовке склона или льда, помогают судьям, стоят в зоне финиша. . Для этих работ необходимы разные категории работников, включая волонтеров и подрядчиков.

Возникает мысль – почему бы не пересадить на сочинскую почву опыт Солт-Лейк-Сити и Ванкувера? Хотя бы частично. Но для нас это не вариант. Дело в том, что единой формулы для разных Игр нет, поэтому клонировать опыт этих городов в Сочи мы не можем. В том числе и потому, что для одних и тех же работ требуется разное количество персонала. Так, в Турине автобусами управляли водители, а в Солт-Лейк-Сити – волонтеры. В Турине было много спортивных волонтеров, а в Солт-Лейк – в два раза меньше. Нужно очень глубоко понимать специфику местного рынка труда, чтобы оценить, почему там принимались те или иные решения.

У нас два города – Москва и Сочи, отсутствие экспертизы по многим вопросам, чрезмерные стандарты и требования со стороны – например, в протокольном обеспечении мероприятий или взаимодействии с госорганами.

Чтобы решить такую задачу, нужен визионер и математический гений в одном флаконе из закаленного стекла. Я знаю такого человека – он работал в моей команде в ТНК-BP – и зову его на помощь – Дима Петраков. Он любит головоломки и сложные расчеты. Многих при виде уравнений, где неизвестных больше, чем переменных, еще со времен школьной алгебры бросает в дрожь под парту. А для Димы это стимул и источник вдохновения. Услышав про задачу, он говорит «да» и приходит к нам заниматься планированием персонала.

Фото 11. Дмитрий Петраков, эксперт по планированию персонала, во время игр HR объекта «Куб», в котором проводились соревнования по керлингу

Руководствуясь известной мудростью «проси больше, дадут все равно меньше», руководители не стесняются и планируют свои потребности с запасом: пусть здесь будет человек 100, а здесь 70. Ну и вон там все 500.

Несколько дней подряд мы не отрываемся от расчетов и кофе: изучаем историю, складываем, вычитаем, берем производные, делаем прогнозы, создаем математическую модель сначала штатного, а потом всего персонала.