Марина Починок – Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта (страница 5)
Игры в цифрах измеряются числами с несколькими нулями: 32 рейса в час, 3 700 автомобилей; 40 000 номеров; 300 тонн багажа; 4 000 000 блюд; 22 000 товарных позиций для закупок и почти 1 000 000 квадратных метров для уборки. Самым сильным оказалось соотношение 2558 к 28. Семь лет подготовки или 2 558 дней к 28 дням праздника.
То есть мы должны совершить квантовый скачок в будущее. В будущее, которое должно стать настоящим уже через семь лет. Здесь, на самом старте, мы еще не до конца представляем, каким оно будет, но жадно, все до единого, мечтаем о нем. Мы верим, что это будет что-то неповторимое и значимое. Мы вдохновляемся этой верой, и она придает сил.
«Точкой отсчета нашего видения можно считать первоначальное видение заявочного комитета, – вспоминает Игорь Столяров. – Заявку пытались строить на том, что Олимпийские игры в Сочи – некий рывок, прорыв в новое измерение, что спорт – это будущее, будущее молодой России и т. д. Другими словами, через Сочи весь мир узнает новую, молодую Россию, которая устремлена в будущее».
На этой основе топ-командой создается такое ви´дение: «Инновационные зимние Олимпийские и Паралимпийские игры раскроют характер новой России, привнесут позитивные изменения, вдохновят весь мир». Здесь каждое слово выстрадано и стоит на своем месте не просто так.
Новая Россия. В самом начале работы мы еще сами не знаем, какая она. Хочется, чтобы мир узнал другую страну, молодую и обновленную Россию – с изменившимся менталитетом: открытую, дружелюбную, гостеприимную, современную, говорящую на английском языке. По сути, нам предстоит заново познакомить с Россией и иностранцев, и самих россиян. И нам важно, чтобы и те, и другие ее поняли и приняли.
Еще хочется создать и внедрить инновации – технологические, управленческие, – которые сделают Игры прорывными, прежде всего, для нашей страны.
Рис. 2. Видение Игр и «Российский бриллиант»
Позитивные изменения – это разговор о наследии, о новом городе Сочи: о новых спортивных объектах, дорогах, гостиницах и ресторанах; новых горнолыжных трассах, больницах и парках. Это новая безбарьерная среда, волонтерское движение; менеджеры и управленцы спортивной индустрии; новый уровень гостеприимства. Это еще и важный фактор духовного развития – позитивные изменения в мышлении людей, в первую очередь, соотечественников: в отношении к людям с инвалидностью; к экологии (зеленым стандартам); молодежному спорту. Это не просто воодушевляющие протокольные слова в небо. Мы правда все до единого в это верим.
«Речь идет о тотальном социальном сдвиге, об изменении парадигмы сознания русского человека и вообще современника. Вот это в высшей степени – наследие», – говорит Игорь Столяров.
Фактически команда формулирует сверхидею. Именно так. И посредством Игр нам нужно эту сверхидею реализовать, а не просто подготовить и провести крупнейшее спортивное мероприятие международного уровня. Сверхидея получает название «Российский бриллиант». Для того, чтобы самим поверить в свою мечту, мы рисуем ее мысленно. Так она ближе, понятнее и еще желаннее.
На Рис. 11 изображена 3D-модель, визуализирующая будущее города, сделанная молодым гением ИТ-технологий Сергеем Доброхваловым.
Фото 9. 3D-модель Олимпийской деревни, где жили команды стран
Глава 7
Как мы убили «русский дедлайн»
Главное – не сдаваться. Нужно найти слабые места и сделать их своими козырями.
Провожу первый вводный курс для новичков. Рассказываю об особенностях проекта – о масштабе, видении, особенностях. Говорю:
– У этого проекта несдвигаемый дедлайн. Церемония открытия начнется 7 февраля 2014 года ровно в 20:14. Ни минутой позже.
После курса наш единственный на тот момент иностранный сотрудник удивленно возражает:
– Marina, what a culture gap! deadline can’t be movable or immovable. It’s a DEADline! («Марина, какой культурный пробел! Дедлайн не может быть сдвигаем или нет. Это ДЕДЛАЙН!»)
Слово «дедлайн» (пер. с англ. – «мертвая линия») – по сути черта, за которой ничего нет. Легкое отношение к дедлайну как к переменной величине – еще одна наша национальная особенность. В одном из коротких роликов про Россию «This is Russia» говорится, что дедлайн – это не черта, которую мы пересекаем, а линия, вдоль которой мы идем.
О том, чтобы придерживаться в этом проекте принципа самурая, у которого, как известно, нет цели, а есть только путь, не может быть и речи.
Тогда мы вводим понятие «dead deadline» («мертвая-мертвая линия»). В таком определении оно выглядит и звучит железобетоннее некуда. Но при этом до данной черты икс, которая должна разделить нашу жизнь на «до» и «после», еще очень далеко. Отсюда, со старта, она не выглядит судным днем и не внушает ужаса. Сила энергии дедлайна теряется во времени, мы осознаем его головой, но не ощущаем сердцем, происходит своеобразное дисконтирование будущего. Чтобы каждый день чувствовать пульс времени и синхронизировать его с ритмом нашей работы и жизни, мы вешаем на входе в офис часы countdown – с обратным отсчетом.
Фото 10. Часы обратного отсчета не дают расслабиться ни на секунду
Часы первыми встречают нас на входе в офис и изменившейся комбинацией чисел напоминают, что времени осталось еще на восемь часов меньше. Ты выходишь выпить кофе – на обратном пути часы вновь высвечивают потраченные минуты и секунды. На табло просто изменилась пара чисел, но ты знаешь – они невосполнимы. Так время для нас становится ощутимо физически.
Дедлайн обладает невероятной силой. Силой необратимости и ценности времени, энергии. Останавливаться нельзя. Движение для нас уже было не просто жизнь, а способ добраться до дедлайна.
Теперь мы помним о дедлайне каждую секунду.
Глава 8
Пожар идет по плану
Все прожекты должны быть зело исправны, дабы казну зряшно не разорять и Отечеству ущерба не чинить. А кто прожекты абы как станет ляпать, того чина лишу и кнутом драть велю.
Знаете, почему в России проблемы с планированием? Потому что этот вопрос никак не удается спланировать к обсуждению. Это шутка, но в ней, как всегда, смешного лишь доля. Как тушить пожар – мы сразу впереди всех на линии огня, еще и бесплатные советы будем раздавать. Предотвращать? А смысл? Тушить же умеем. В общем, пока гром не грянет и не клюнет жареный петух – мужик не перекрестится и инструкцию не прочитает.
Теоретический прыжок в будущее сделан – большая идея сформулирована. При этом в реализации права на ошибку у нас нет – что называется, умри, но сделай с того света. Для этого нужен алгоритм действий и самое сложное – соблюдение всех его пунктов и сроков. И нам удается перевернуть традицию и действовать не как обычно в России, а поступательно и по плану. Причем план пишется не от сегодняшнего дня в будущее, а от того самого целевого состояния, обратным отсчетом. Для этого нужно понять, как видение превратить во что-то более осязаемое.
Рис. 3. Из Видения рождаются 11 стратегических целей, а потом – планы
Создание проектно-ориентированной организации становится нашим внутренним флагманским проектом. Даже Счетная палата выдала нам сертификат о лучшем проектном управлении в стране.
Павел Алферов – один из первых, с кого начинается планирование в Оргкомитете.
С Павлом мы знакомы еще со времен ТНК-BP. Он пришел в Оргкомитет заниматься методологией и внедрением проектного управления, а потом стал директором Департамента знаний, информации и методологии.
«Лично меня проект привлек масштабом, – рассказывает Павел Алферов. – Это был вызов. Было интересно на него ответить. Я считаю, что России очень не хватает больших проектов. Это то, в чем мы сильны, что нам нравится, что мы можем делать, как никто. Наша сила заключается в том, что мы можем собраться и сделать».
За основу мы берем инструкцию по подготовке к Олимпиаде и по ходу работы ее улучшаем. У МОК есть документ «Техническое руководство по управлению Играми», где описаны основные этапы: от первого шага в подготовке до церемонии открытия в виде так называемых контрольных точек промежуточных результатов, которые нужно достичь к определенному времени. То есть один большой аврал заменяется рядом менее крупных авралов. Важно, чтобы формулировка контрольной точки звучала не в неопределенной форме «сделать, достичь, разработать», а в совершенной – «сделано, достигнуто, разработано», то есть как будто ты обоими кроссовками уверенно на промежуточном финише.
Рис. 4. Подход к планированию. От Видения к планам действий
В базовой версии МОК насчитывается около 900 контрольных точек. Мы тоже начали с них. Но в результате прояснения задач и уточнений «довели» количество контрольных точек до 28 000.
Многие из этих точек – общие, интеграционные, связанные между собой. Если что-то идет не так в одной функции, то это может – по принципу домино – повлиять на результаты других функций.
Путь в 28 000 контрольных точек мы начинаем с очень простой вещи: организовываем ежемесячные встречи всех руководителей команды – Проектный комитет, и на этих встречах оцениваем промежуточные результаты выполнения плана, делаем прогноз на ближайшие три месяца.
В нашем плане мы используем простую кодировку «Светофор». Зеленый цвет означает, что мы сделали запланированное и уверены в том, что выполним контрольные точки будущего периода; желтый – мы не полностью выполнили то, что планировали, и не уверены, что можем на 100 % выполнить; красный – мы не выполнили того, что планировали и, скорее всего, сделать не сможем. «Светофор» наглядно показывает, за какой отрезок времени и насколько мы продвинулись по маршруту.