Марина Починок – Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта (страница 8)
– Да, зарплата у нас средняя.
– А что мы будем делать после 2014 года?
– Мы все разойдемся после Игр. Проект закончится.
– Но вы же устроите меня на работу?
Эрика вспоминает, как одна девушка после интервью звонила маме: «Алло, мам!.. Ну, в общем, тут ловить нечего! Их после 2014 года всех разгонят!»
– Мы поможем, но ничего не обещаем. Этот проект не про безопасность и гарантии.
– Чему мне учиться? Вы видели мое резюме?
Резюме действительно впечатляют. Но короны на головах в этот раз не в счет. Они только мешают. Имеет значение лишь то, насколько люди готовы «разучиться», даже частично забыть, что делали в прошлой жизни, до Сочи.
– А сколько человек будет у меня в подчинении? Как?! Я буду все это делать один?
– Да, сначала придется многое делать самому. Да, это испытание, которое выглядит как спуск по карьерной лестнице.
– Как должность называется? Какой руководитель отдела?! Я был директором департамента!
– Да, у нас плоская организация. И на должность руководителей отделов нам нужны масштабные опытные люди, потому что задачи сложные.
Интервью длятся днями, неделями, месяцами. Судя по качеству кандидатов, с задачей отсева и выбора лучшие агентства справляются с трудом.
Эрика с командой работают 300 % времени. Пробуем усовершенствовать поиск привычным способом – запускаем специальные опросники, тесты. Привлекаем еще одно агентство, увеличиваем количество интервью, но все равно захлебываемся в потоке резюме, не успевая их обрабатывать.
И тут я понимаю, что работать так дальше просто нельзя.
Глава 13
Три спасительных плота
Лучшие Игры делают лучшие люди.
Из определений стратегии можно собрать целую библиотеку. Там будет в том числе и такое: «Стратегия – это искусство выбора и искусство отказа».
Стратегия HR всегда производная от стратегии организации. Мы сталкиваемся с тремя основными стратегическими дилеммами. Ориентиром выбора является Ви´дение. Мы ищем ответы на три важных вопроса.
Стоит ли нам искать сотрудников из спортивной индустрии и учить их необходимым навыкам или же искать людей с необходимыми профессиональными компетенциями и личностными характеристиками и доучивать их тому, как организовывать спортивные мероприятия?
Решением дилеммы становится вывод, что потенциал важнее, чем опыт. Таким образом будет формироваться кадровое наследие – полностью российский управленческий состав, усиленный небольшим количеством международных экспертов с опытом Игр.
Стоит ли нам создавать систему настоящего волонтерства в стране и надеяться, что 20 000 человек по доброй воле приедут в Сочи и будут максимально выкладываться по велению сердца в течение двух месяцев? Или стоит положиться на существующую армию и курсантов, и так мы можем легко обеспечить Игры волонтерами?
Решением дилеммы № 2 становится возрождение в стране волонтерства.
Третья дилемма касается непосредственно нашей работы – ключевых процессов HR.
Как мы планируем отбирать, оценивать и обучать весь персонал Игр? Будем ли мы делать это сами, внутренними ресурсами, или отдадим это партнерам, а сами сфокусируемся на главном?
Чтобы решить дилемму № 3, мы отдаем все процессы персонала Игр в операционной части полностью или частично на аутсорсинг.
Эти решения стали основой наших планов, бюджетов, концепций, усилий и путеводной звездой в море человеческих ресурсов.
Мы, наконец, перестали тонуть.
Глава 14
Про ар-пи-о
Чтобы узнать цену одной тысячной секунды, спроси серебряного медалиста Олимпийских игр.
Итак, одним из самых важных стратегических решений становится аутсорсинг всех операционных процессов в HR.
Да, придется платить. Да, вероятно, немало. Но стоимость времени, усилий, административных расходов и внутренних людей, которые будут реализовывать процесс (Total Cost of Ownership – совокупная стоимость управления процессом) могут быть еще больше. Зато мы сэкономим время и усилия.
Дело за малым – найти лучшие компании-профи в своих областях, которые могут взять процессы HR на себя, не испугаются задач и масштаба, сложности и неизвестности и готовы стать частью нашей команды. Но проблема в том, что рынок HR-услуг маленький, в основном здесь работают мелкие и средние компании. Поэтому «копать» на этом пятачке в поисках подходящих партнеров приходится долго и упорно.
Но решение принято, и мы начинаем искать этих других, тех, кто в дальнейшем станет нашими партнерами.
Уютное кафе Correa’s на Большой Ордынке на долгие годы становится офисом Оргкомитета – здесь мы проводили встречи, совещания, тимбилдинги.
Мы с Эрикой встречаемся с Наталией Матусовой, которая на тот момент работает в одном из подразделений компании Kelly, возглавляя направление аутсорсинга и рекрутмента по региону EMEA. Позже Наталия станет гендиректором собственной компании по подбору персонала Addwise.
Наталия – это пронзающий взгляд голубых глаз, платье, шарф и шпильки. А еще многолетний опыт работы в Европе, знание технологий подбора персонала. Это ее ключевой бизнес.
Мы рассказываем о задаче: создать механизм, с помощью которого можно бесперебойно находить в Оргкомитет правильных людей. Ну… и еще найти для новых объектов города Сочи 150 000 человек обслуживающего персонала.
Я сразу выкладываю перед Наташей все сложности, которые тянут нас на дно. Времени для разгона нет. Сейчас общий фокус – на строительстве, но от момента завершения строительства до запуска спортивных объектов пройдет буквально несколько недель. За эти несколько недель должны прийти команды и начать работать в полную силу. Где найти этих людей? За самых лучших станут бороться. Будет конкуренция. Их начнут перекупать друг у друга, рынок труда будет подогреваться и кипеть, да и люди быстро «закончатся» – в кадровом плане Сочи, как мы уже видели, не бездонный.
Наташа слушает меня и улыбается. Оказывается, у нее есть решение всех наших задач. Она рассказывает, как устроен процесс RPO (Recruitment Process Outsourcing – аутсорсинг процесса рекрутмента), рисуя модель на бумаге. Если вкратце, то компания отдает весь процесс рекрутмента – от маркетинга рекрутмента до адаптации – провайдеру. Провайдер выделяет команду рекрутеров, которая занимается привлечением и отбором кандидатов, готовит отчетность. Процесс работает таким образом, что происходит почти бесшовное соединение провайдера и заказчика. При этом провайдер работает под брендом заказчика, и заказчик остается владельцем базы данных кандидатов. Оплата делится на две части – постоянная часть за управление процессом и команду (Management Fee) и оплата за результат – за закрытые вакансии (Success Fee).
– Получается, что мы все яйца положим в одну корзину? – спрашиваю я.
– Да, – подтверждает Наташа. – Именно так.
– То есть два наших агентства сейчас не справляются, а ваше одно справится?
– Конечно.
Внутри у меня снова загорается красная сигнальная лампочка. Будь начеку, это искусные продажи, – мигает она. У Kelly свои интересы: нашли себе «жирного» клиента и продают малоизвестную модель.
– А кто делает RPO в России?
– Пока никто. Но эта технология точно придет в Россию. В Америке она давно используется почти всеми компаниями. Да и в Европе тоже.
«Так, на нас еще хотят поставить эксперимент», – лампочка в голове не унимается.
– Давай посчитаем, – говорит Наташа. – Сколько сейчас кандидатов на одну вакансию?
– 150, – отвечает Эрика, сверяясь с расчетами и нашей воронкой отбора. – Но руководителям мы хотим показывать только троих. У них нет времени на остальных.
– Сколько кандидатов нужно найти?
– 1500 штатных и десять тысяч временных.
– Давайте сначала рассмотрим штатных. Нам нужно просмотреть 225 000 резюме, провести 30 000 телефонных интервью, 10 000 живых интервью, – подсчитывает Наталия. – Помимо собственно отбора мы возьмем на себя всю рутинную работу. На нас координирование и администрирование: звонки, встречи, синхронизация календарей, организация тестов, сбор рекомендаций, организация интервью и обратная связь от руководителей, база данных кандидатов. Это 80 % времени отбора. Вы, как заказчики, формулируете задачу и утверждаете финальных кандидатов.
– А какое решение есть для города Сочи? – спрашиваю я.
– Я бы предложила модель управления многочисленными поставщиками через одно окно (Master vendor).
Наталия рассказывает про схему, рисует процессы, а в конце делает предложение – слетать на день в Бельгию и на три дня в Америку – посмотреть, как эти решения реализованы там. Она хочет познакомить нас с компаниями, которые уже давно используют данные модели. Я охотно соглашаюсь – пожалуй, это лучшее успокоительное для моего внутреннего параноика, который все еще упорно с фонариком ищет в словах Наташи второе дно.
Мы прилетаем в Бельгию на завод крупной западной компании. Узнаем, что суть технологии в том, что на компанию работает множество – точнее, 15 – самых разных рекрутерских агентств со всего мира – крупных и мелких, известных и ноу-нейм. Агентства разбиты на группы, каждая из которых специализируется в своей профессиональной области, конкурируя за сроки и качество. Работает система KPI. Все агентства рейтингуются. Чем выше рейтинг, тем лучше финансовые условия агентства: 15 из них работают по единым стандартам и технологиям. Заказчик всей этой кухни не видит. Он кидает компании вакансию и на выходе получает кандидатов. Так для него реализуется принцип «одного окна».