Марина Безуглова – Балансируя на грани. Как сохранять устойчивость и не выгорать (страница 40)

На этой стадии очень важно решиться на лечение и поставить в приоритет заботу о себе.

К счастью, тяжелые стадии выгорания не столь часты, но помнить о возможных исходах очень важно. Это знание поможет останавливаться в самом начале, когда только замечаешь, что несешьсяс огромной скоростью, не уделяя внимания базовым потребностям.

• Для выхода из состояния выгорания важно найти хронически действующие факторы стресса и снизить их влияние, а также необходимо развивать внутренние ресурсы, которые увеличивают личную стойкость. Навыки заботы о себе, умение экологично проживать эмоции, способность выявлять собственные неконструктивные модели поведения и мышления помогают справляться со стрессом и избегать выгорания.

• Комплекс мер для выхода из стресса зависит от глубины выгорания. Так, на первой, предупреждающей, стадии стоит обратить внимание на первые сигналы, которые ведут к потере энергии. Это позволит своевременно поменять стиль жизни, восстановить баланс и предупредить переход к последующим стадиям.

• На стадии истощения надо прежде всего задуматься о том, что в вашей жизни создает стресс и эмоциональное напряжение. Эта стадия требует выявления хронических стрессоров, чтобы их минимизировать или полностью исключить. Кроме того, требуется отдых и реабилитация, что позволит восполнить запас энергии и определиться с новыми смыслами.

• На стадиях глубокого выгорания рекомендуется обращаться за профессиональной помощью – психологической, а при необходимости – и за медицинской.

Как работодатель может позаботиться о сотрудниках?

К счастью, работодатели все больше осознают влияние работы на здоровье сотрудника, поэтому программы wellbeing распространяются и получают признание во многих компаниях, а HR-менеджеры уже научились доказывать своему руководству, сколько пользы для бизнеса приносит счастливый сотрудник.

Неспроста сейчас такой интерес к wellbeing – это внимание к благополучию человека в широком смысле. Мир и до пандемии назывался VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) – он считался нестабильным, неопределенным, сложным и неоднозначным. Пандемические годы оказались беспрецедентными по масштабности вызовов, которые пришлось пережить каждому. Мир превратился в BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) – стал хрупким, тревожным, нелинейным и непостижимым. Геополитическая напряженность только добавила страха и остроты переживаний, подтвердив качество хрупкости мира. А инфляция в мировом масштабе и экономические проблемы создают дополнительную тревогу о финансовой стабильности в будущем.

Как ни странно, комфортный и прогрессивный XXI век вдруг пошатнул одну из базовых потребностей человека – потребность в безопасности. А в стрессе человек не способен эффективно трудиться: работа делается через силу, без внимания и вовлечения. Компании же нацелены на эффективность, и забота об успешности бизнеса – не последняя причина, почему руководство голосует за инвестиции в благополучие персонала. Но не только коммерческий интерес стимулирует внедрение культуры благополучия. Пандемия и другие риски, которые мы переживаем, повысили градус человечности, компании стали проявлять больше эмпатии и в целом стали более гуманными. Я это замечаю и по риторике многих деловых мероприятий: человеку и его проблемам уделяется все большее внимание. Корпоративная культура ведь нестатична, она хоть и медленно, но меняется в результате многих факторов: растет важность социальной ответственности бизнеса; меняются и ценности руководителей – они задумываются о самореализации, миссии, а не только о прибыли организации и собственных бонусах. Ценность человеческих ресурсов высока, и компании стремятся удерживать таланты, для которых важна не только зарплата, нои корпоративная культура. В результате организации все больше фокусируются на счастье и благополучии сотрудников.

Да и большие потрясения, которые мы переживали в последнее время, доказали, что работодатель становится тем островком стабильности, за который хочется держаться, когда вокруг бушует шторм – хоть пандемический, хоть геополитический. Именно компании быстро реагировали на резкие изменения в жизни людей, давали поддержку, проводили тренинги по управлению стрессом, обеспечивали психологическую помощь при необходимости. И пусть это пока касается не всех компаний, но уже многих.

И все же в погоне за внедрением чего-нибудь хорошего для персонала очень легко уйти в хаотичное добавление разных приятных «плюшек» – и вот вам йога по утрам, фрукты, марафон здоровых привычек и день здоровья. Это все прекрасные мероприятия, если они сочетаются и с другими базовыми принципами корпоративной культуры. Если же в компании поощряется культура трудоголизма, нарушающая баланс между работой и личной жизнью, а «плюшки» внедряются только для того, чтобы сотрудник выдерживал большие нагрузки, то вряд ли это можно назвать искренним подходом к теме благополучия людей.

Чтобы грамотно внедрять программы wellbeing, прежде всего стоит провести диагностику психосоциальных факторов, которые являются причинами стресса и выгорания в компании. Ведь прежде чем разобраться с проблемами, их надо выявить. Поэтому сейчас многие работодатели изучают не только удовлетворенность и вовлеченность персонала, но и измеряют основные показатели ментального здоровья, благополучия персонала, а также анализируют психосоциальные риски. Результаты исследований используются как основа для разработки конкретных мероприятий программ благополучия.

Благополучие сотрудников базируется на удовлетворении основных потребностей человека. С этим в первую очередь связана известная теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, которую часто упрощенно изображают в виде пирамиды. По его теории, что была подробно изложена в книге «Мотивация и личность» (1954), удовлетворение высших потребностей, связанных с самовыражением, требует лучших внешних условий.

Несмотря на критику теории Маслоу, все же трудно поспорить с утверждением, что когда человек живет в режиме выживания, сражается за пищу и кров, то он гораздо меньше времени и энергии затрачивает на творчество и самовыражение – ему просто не до этого. Но по мере реализации базовых потребностей человеку хочется большего: он думает о реализации своего потенциала, пытается выразить себя через деятельность. Очевидно, что переход на уровень реализации высших потребностей полезен не только для человека, но и для компании, где он работает, – в этом случае сотрудник на полную мощность использует свой потенциал для решения рабочих задач.

Тогда становится понятным подход к wellbeing в компании. В первую очередь необходимо гарантировать соблюдение базовых условий, связанных с физиологическими потребностями и потребностью в безопасности. Этому соответствуют меры, нацеленные на физическое, ментальное и финансовое благополучие. Дружественная и безопасная рабочая среда, помощь в управлении стрессом, поддержка физического и ментального здоровья – все это помогает чувствовать себя в ресурсе и в безопасности.

Следующий уровень условий относится к потребностям в принадлежности, уважении и признании, и на это направлены мероприятия по поддержке социального благополучия сотрудника. С этой целью необходимо развивать в том числе и навыки эмоционального интеллекта у менеджеров и сотрудников и обеспечивать эффективные внутрикорпоративные коммуникации. Все эти меры помогут наладить эффективное общение, конструктивную обратную связь, внедрить практики поощрения и признания заслуг. И вот уже сотрудник чувствует себя значимым и ценным в организации.

После реализации основных потребностей энергия устремляется на творчество, сотрудник готов реализовывать свой потенциал на благо родной компании. Именно здесь организация и получает вовлеченного и эффективного сотрудника, что приводит к благополучию всей системы «человек—компания». Очевидно, что в организации, где работают счастливые сотрудники, будут счастливыми и клиенты. Такие компании будут создавать и внедрять прорывные инновации, становиться лидерами индустрии.

Стоит упомянуть, что создание комфортной среды для сотрудников уже давно стало практиковаться в IT-компаниях, которые развиваются, растут и повышают свою капитализацию во многом благодаря качеству человеческих ресурсов, их креативности и творческому подходу к решению задач. А секрет в том числе и в создании условий, в которых раскрывается творческий потенциал. В качестве примера можно привести кейс Google. В 2014 году Google была названа «Лучшей компанией для работы», по версии Great Place to Work Institute и Fortune Magazine. Компания заботится о многих потребностях работников и создает именно ту среду, в которой основной ресурс человека затрачивается на плодотворную работу и творчество. То есть задача корпоративной культуры – это создание счастливой и продуктивной среды, а успех компании становится следствием создания этой среды. Не буду утомлять вас перечислением всех льгот сотрудников Google, но упомяну лишь два факта. В штаб-квартире Google на восточном побережье ни одна зона в офисе не расположена от источника еды дальше, чем в 150 футах. При этом сотрудникам компании предоставляется бесплатная еда, причем меню весьма разнообразное. Плюсов несколько: с одной стороны, не надо тратить время и энергию на поиск еды, а с другой стороны, во время трапезы происходят и встречи, которые могут привести к какому-то новому проекту, – кто знает, что приходит в голову талантливым людям, которые случайно встретились во время перекуса в кафетерии. Кроме того, компания позволяет каждому сотруднику уделять 20 % своего времени (один день в неделю) на любое занятие, которое ему нравится. Это может быть как собственный проект, так и просто сон.