Марина Безуглова – Балансируя на грани. Как сохранять устойчивость и не выгорать (страница 30)

Может быть, вы станете тем человеком в компании, кто заведет разговор о создании комфортных условий для разных групп сотрудников или поставит вопрос об объективном распределении работы. В общем, вам решать, какие обдуманные действия вы можете совершить для разрешения вашего дискомфорта. И как знать, может, тем самым вы принесете пользу всей компании.

На первый взгляд может показаться, что разговор о ценностях – это разговор о высоких материях, а нам бы базовые потребности удовлетворить вроде адекватной оплаты труда и нормальной рабочей загрузки без переработок. Но на практике оказывается, что нарушение ценностей сильно демотивирует сотрудников и влияет на их психологическое самочувствие.

Например, вы поддерживаете экологические инициативы, стараетесь жить так, чтобы не вредить планете, задумываетесь о том, в каком обществе будут жить ваши дети. Исповедуя такие принципы, вы поступаете на работу в компанию, которая, как выясняется позже, оказывает негативное влияние на экологию, пренебрегает стратегией «зеленой экономики», потому что на первом месте у организации стоит прибыль. И вам становится некомфортно работать, так как вы не одобряете политику компании и ее ценности.

Возможно, вас глубоко задевает противоречие между декларируемыми ценностями компании и тем, что происходит в реальности. Например, компания заявляет, что она работает для своих клиентов, заботится об их благополучии и улучшении жизни, а на практике заставляет своих сотрудников вставлять в договоры ненужные клиенту услуги, повышая сумму чека, иногда явно, а иногда завуалированно. Если для вас неприемлема такая нечестность, это может существенно повлиять на ваше эмоциональное состояние, и в итоге вам захочется поменять работу, чтобы уйти от внутреннего конфликта. Согласитесь, если ваши ценности идут вразрез с ценностями компании, то будет довольно сложно мотивировать себя на работу из-за внутреннего сопротивления.

Одна моя знакомая уволилась, потому что не могла обрести смысл в работе. Ей казалось, что ее деятельность не приносит пользу людям, что она помогает компании манипулировать клиентами ради коммерческого интереса, а не ради благополучия людей. Это настолько противоречило ее ценностям, что она долгое время испытывала психологическое напряжение из-за этого, а через какое-то время поменяла работу на ту, где в результатах своего труда видела больше вклада в благополучие человека и окружающей среды.

Совпадение личных и корпоративных ценностей вносят вклад в психологический комфорт, и наоборот, ценностный конфликт является предпосылкой для стресса и выгорания. Для исследования этого вопроса можно провести оценку по критериям ниже, чтобы выяснить, что вас не устраивает – ценности компании, противоречия между словом и делом, или же вообще ваша работа кажется бессмысленной и ненужной.

Подумайте, насколько ваша работа отвечает вашим ожиданиям, опираясь на критерии, представленные ниже. Поставьте балл в соответствующую колонку: 0 – если соответствует, 1 – не соответствует или 2 – абсолютно не соответствует. А затем проставьте эту цифру в колонке «Балл», чтобы подсчитать сумму баллов.

Влиять на ценности особенно сложно, но это не значит, что не стоит даже пытаться. Есть два пути возможных действий по снижению ценностного конфликта. Можно начать обсуждение этических дилемм внутри компании, поставить вопрос о противоречиях между декларацией и реальной жизнью, обсуждать конкретные примеры и их влияние на репутацию компании. Если подобные действия по каким-то причинам в вашей компании невозможны, то есть смысл обратить внимание на свою работу и подумать: а что я могу сделать в этой ситуации, как я могу добавить больше смысла и ценности в продукт своего труда, как я могу привнести больше персональных ценностей в мою работу. Можно проявлять чуть больше заботы о клиентах, находить позитивные стороны своего труда и увеличивать их. В жизни нет ничего черного или белого, чаще мы имеем дело с оттенками серого, а как сделать оттенки чуть более светлыми, можно придумать, если применить креативное мышление.

За годы работы в корпоративной среде я убедилась, что от выгорания на работе не всегда стоит убегать, потому что чаще всего есть возможность в большей или меньшей степени повлиять на свое положение. Во всяком случае, мне приходилось работать с сотрудниками, которые приносили заявление об увольнении из-за стресса на работе, а по факту удавалось сохранить этих людей, помочь им снять напряжение и устранить причину выгорания. Это становится бесценным опытом для человека, так как в будущем он будет чувствовать себя более устойчиво и уверенно, зная, что у него есть рычаги управления своей жизнью.

Чтобы было понятно, как на нас влияет чувство контроля, расскажу небольшую историю про феномен выученной беспомощности, который открыли американские психологи Мартин Селигман и Стивен Майер в 1967 году. Предпосылкой к этому эксперименту послужило неожиданное открытие в одном из исследований Селигмана в 1964 году. Он воспроизводил образование условного рефлекса у собак в ответ на звук. В этом случае звуковой сигнал сопровождался несильным, но чувствительным ударом тока в качестве отрицательного подкрепления. Цель эксперимента – сформировать чувство страха в ответ на звук. После нескольких таких отрицательных подкреплений собакам снова давали звуковой сигнал, но уже не ограничивая их свободу – дверцы клеток были открыты. Ожидалось, что собаки, спасаясь от ударов тока, заслышав сигнал, покинут клетку, но вместо этого они ложились на пол и тихо скулили. Ученый предположил, что собаки бездействуют не из-за отсутствия страха, а от беспомощности, которую приобрели в результате неизбежного получения ударов тока в предыдущих опытах.

Это открытие побудило Селигмана и Майера подробнее изучить данный феномен в рамках специального эксперимента. Собак поделили на три группы: одна группа получала удар током, но имела возможность остановить стимул, нажав носом на специальную панель;у второй группы отключение тока зависело от действий первой группы, сами они не могли контролировать ситуацию. Третья группа была контрольная и не получала ударов током. В течение некоторого времени две группы получали равное количество ударов током, разница между группами была только в том, что одна из них могла контролировать и прерывать стимулы, а вторая не имела возможности самостоятельно прекращать удары током.

Далее все три группы собак пересадили в ящик с перегородкой, через которую можно было легко перепрыгнуть, чтобы избежать удара током. С этой задачей прекрасно справлялись собаки из группы, которая могла контролировать удары током, а также собаки контрольной группы. И только собаки с опытом неконтролируемых шоковых стимулов не искали выхода, а метались по ящику, затем ложились и тихо скулили, перенося удары все большей силы.

В результате ученые пришли к выводу, что состояние беспомощности возникает не от самих неприятных ситуаций, а от невозможности их контролировать. Неудачные попытки справиться с проблемой в прошлом приводят к выученной беспомощности, пассивному поведению и отказу от действий даже тогда, когда есть возможность влиять на ситуацию. У людей такое состояние возникает при далеко зашедшем выгорании.

Но вот дальнейшие исследования с людьми показали, что чувство контроля возможно культивировать в разных условиях. Желание действовать и влиять на происходящее связано с активацией медиальной префронтальной коры, на которую мы можем сознательно воздействовать. Однако для этого надо находить хотя бы небольшие зоны, в пределах которых мы можем контролировать ситуацию.

Очень интересное исследование было проведено психологами Джудит Родин и Эллен Джейн Лангер в доме престарелых Арден-Хаус. Случайным образом для исследования выбрали два этажа заведения: обитатели четвертого этажа составляли экспериментальную группу, а жители второго этажа – контрольную группу. О жителях второго этажа очень хорошо заботились, им совершенно не о чем было беспокоиться. Каждому вручили в подарок комнатное растение, упомянув, что обслуживающий персонал будет заботиться об этих цветах. Жители четвертого этажа тоже получили растения в подарок, но им было предложено самим выбрать цветок из ящика, если они захотят поместить его у себя в комнате и взять заботу о нем на себя. Также обитателям четвертого этажа предоставили возможность изменить расстановку мебели в комнате на свой вкус. Таким образом, экспериментальная группа имела возможность самостоятельно принимать решения по некоторым жизненным вопросам, а за контрольную группу принимали решения сотрудники учреждения.

Через три недели среди пациентов провели опрос, касающийся общей удовлетворенности жизнью, а медицинский персонал оценивал активность, общительность, тонус и питание пациентов. Оказалось, что уровень счастья, степень активности и самочувствие пациентов были существенно выше в экспериментальной группе, имеющей возможность выбора и контроля по некоторым жизненным вопросам. Чтобы оценить долгосрочный эффект, замер повторили еще через 18 месяцев, и результаты по активности и самочувствию опять подтвердились. Но что еще более интересно, из участников экспериментальной группы за это время скончались 15 % пациентов, а в контрольной группе – 30 %!