Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 51)
Когда мы подталкиваем людей ответственно доводить работу до конца, мы даем мощный сигнал, что их работа важна и что мы верим, что у них хватит сил остаться в игре, даже когда будет нелегко.
4. Критикуйте работу, а не человека. Чтобы достичь максимальной результативности, людям в целом нужны два типа информации. Первая — это четкое направление: какова цель и почему эта цель важна (иными словами, ЧСВ). Вторая — это отзывы о результативности. Попадаю ли я в цель? Правильно ли я действую? Большинство менеджеров воспринимают обратную связь как оценочное суждение о чьей-то работе, заявление о способностях человека. Очень часто это представление заставляет их держать мнение при себе: в конце концов, мало кто любит сообщать плохие новости. Однако менеджеры иногда избегают и ободряющих отзывов. Почему? Дело в том, что большинству людей некомфортно быть единственным арбитром чужой работы. Так что считайте обратную связь не критикой, а важной информацией — данными, которые нужны людям, чтобы откалибровать и скорректировать свой подход. Совершенно необходимыми сведениями легче делиться. И получать их тоже проще.
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники спрашивали и корректировали, сообщайте им о результативности и относитесь к этому как к полезной информации, а не как к личной оценке. Джош, мой сын-подросток, много раз предлагал мне изменить настройки в смартфоне, но я постоянно от него отмахивалась. Недавно он мне сказал: «Мам, я не говорю, что ты идиотка. Я просто даю тебе важную информацию».
5. Говорите, что вы цените. Когда мы проводили беседы для исследования, меня поразило, как много менеджеров умеют четко и страстно рассказывать о том, что им больше и меньше всего нравится в сотрудниках, и как часто они признаются, что никогда не рассказывали об этом тем, кого эта информация касается. Наши собеседники обычно уходили с твердым решением поделиться своими прозрениями с командой. Поэтому призываю вас: если вы хотите, чтобы сотрудники облегчали работу вам и своим коллегам, возьмите за привычку «отмечать флажками» то поведение, которое вы цените. Если кто-то сделал вашу работу легче, скажите: «Когда вы делаете X, мне легче сделать Y».
Например: «Я отреагирую быстрее, если вы напишете краткое резюме к длинной, запутанной цепочке писем, которую мне пересылаете», «Если после глупой ошибки вы умеете посмеяться над собой, другим легче пережить собственные неудачи и быстро сделать выводы» или «Когда вы помогаете коллегам, которым приходится тяжело, мне легче сопротивляться желанию их спасать, взяв на себя их работу». Вам, наверное, необязательно вешать на двери весь список своих мелких раздражителей, но можно проинформировать и поддержать людей простой инструкцией к самому себе, которая покажет, как можно помочь вам эффективно работать.
Элис Нурда руководит молодежным симфоническим оркестром и хором из Лас-Вегаса, в котором целых 300 участников-добровольцев. За несколько недель до выступления атмосфера была напряженной: подростки вели себя как подростки и выводили из себя взрослых, а это, в свою очередь, еще больше осложняло управленческую работу Элис. Деятельность, которая должна была приносить радость, доставляла один стресс. Однажды вечером после репетиции Элиc устроила совещание со взрослыми участниками и поговорила с Холли, которая занималась организацией перекусов между вечерними репетициями. «Вы прекрасно работаете, — сказала она. — Вы за 10 минут кормите 300 человек и делаете это весело. Благодаря такой атмосфере репетиция после перерыва должна идти гладко». Следующая репетиция приходилась на Хеллоуин, и Холли вышла на совершенно новый уровень: праздничные лакомства, украшения, генератор дыма. Легкое настроение продолжалось до конца репетиции. Вся команда приняла сигнал и весь сезон брала пример с Холли, сохраняя приподнятый настрой и избегая лишних эмоций. «Я публично сообщила Холли: “Слушайте, мне очень нравится ваш подход”, и это отразилось на всех аспектах нашей деятельности», — говорит Элис.
Если у лидера есть возможность быстро переговорить с командой, провести тренировку в изменчивой ситуации относительно несложно. Однако когда люди работают удаленно в разных местах, им легко выпасть из контекста, отклониться от повестки или зайти в тупик из-за препятствий. В таких случаях менеджер может помочь им повысить свой уровень и работать вместе в полную силу, если обеспечит следующие важные условия.
1. Контекст. Закрепите беседы и совещания в контексте, напоминая команде о ее месте в более крупной задаче. Объясните, зачем нужна эта работа, почему вклад этих людей важен. Представьте, что вы ставите отметку «Вы здесь» на карте маршрутов.
2. Ясность. Если быстро переговорить и объяснить ожидания сложно, препятствия могут вырасти и заставить сотрудников обращаться к вышестоящим звеньям. Чтобы помочь персоналу сохранять ответственность, составьте четкое описание работ и используйте один из приемов вдохновляющих лидеров, предоставив 51% голосов.
3. Сотрудничество. При удаленной работе у сотрудников обычно слишком много онлайн-совещаний, но мало возможностей глубоко сотрудничать с коллегами, поэтому посвятите дополнительное внимание созданию форумов для обсуждения трудных вопросов, где на поверхность выходят лучшие идеи.
4. Связь. Удаленная работа может подталкивать к изоляции, поэтому целенаправленно создавайте связи, формирующие «капитал отношений». Он потом пригодится вам во время сложных бесед и совместного решения трудных вопросов. Попробуйте простой прием — «сверку перед погружением». На совещаниях персонала уделите время тому, чтобы посмотреть, как у всех идут дела. Старайтесь, чтобы каждый чувствовал себя прежде всего человеком и только потом работником. Чтобы дать старт совещанию, попробуйте любой из этих вопросов: «Чем вы можете похвастаться?», «С чем в данный момент особенные сложности?» или просто «Как у вас дела?». Если вы не видите людей регулярно, очень легко упустить хорошие моменты, так что вдвойне цените возможность подчеркнуть победы и давайте положительные отзывы в два раза чаще, чем обычно.
Проходит командная работа бок о бок или на разных концах планеты, сотрудникам будет проще высказываться, брать ответственность и доводить начатое до конца, если лидер заботится и о безопасности, и о задачах «на вырост». Правильный подход к тренировке поможет быстрее учиться, становиться сильнее и расти.
У корпоративных лидеров и социальных предпринимателей встречается склонность находить и превозносить какую-то конкретную суперзвезду и считать, что этот кто-то — самый ценный игрок в команде. Однако,
чтобы построить более сильный коллектив, нужно задаться следующими вопросами: «Можно ли заполучить как можно больше сильнейших игроков?» и «Как сформировать целую команду тех, кто будет эффективно работать?». В этом разделе мы рассмотрим стратегии построения команды звезд, где ценные сотрудники с уникальными техническими и функциональными навыками будут занимать разные позиции и при этом вести общую игру. Мы сосредоточимся не на привлечении новых талантов и даже не на тренировке отдельных сотрудников, а на том, как расширить горизонты команды в целом и позволить всем заразиться этой «лихорадкой».
Помните Джека Ножовку Рейнолдса — великолепного игрока в американский футбол из шестой главы, который в дни игры приходил на завтрак в полной экипировке и был готов броситься в бой? Его высокие стандарты оказались заразительными и распространились на товарищей по команде. Во время беседы на Bill Campbell Trophy Summit в Стэнфордском университете корнербэк[166] Ронни Лотт, включенный в Зал славы, вспоминал об их первой встрече[167].
Был первый день тренировочных сборов «Сан-Франциско Форти Найнерс». Лотт тогда был новичком: он был из команды Университета Южной Калифорнии и только что прошел первый раунд отбора. Ножовка играл в американский футбол профессионально более десяти лет, но в этой команде тоже оказался новым человеком. «Я сидел рядом с ним, — вспоминал Лотт, — и заметил, что у него с собой, наверное, сотня аккуратно наточенных карандашей. “Интересно, кто это такой?” — удивился я». Тренер Билл Уолш вошел вперед, представил Лотта и объявил: «Мы наконец прошли первый раунд драфта, и он подписал контракт». Команда поприветствовала новичка, которого очень ждала, и Уолш продолжил брифинг. «Так, а теперь записывайте», — сказал он. У Лотта блокнота не оказалось. Он запаниковал, повернулся к Ножовке и попросил:
— Можешь одолжить карандаш и лист бумаги?
Новый товарищ по команде посмотрел на Лотта, покачал головой и сказал:
— Нет.
— Перестань! У тебя куча карандашей, одолжи один.
— Нет, — твердо ответил Ножовка. — Давай я тебе кое-что скажу. Я обожаю американский футбол. Я все отдал этой игре. Если хочешь играть со мной в команде, будь любезен подготовиться.
Это был сильный удар. Даже сорок лет спустя Лотт помнит те слова: как они были сказаны, какие чувства у него — новичка-выскочки — это вызвало. «Тот разговор с Рейнолдсом научил меня, что надо быть готовым. Что надо это заслужить. Что совершенство требует концентрации, берет каждую унцию твоей души», — подчеркнул Лотт.