Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 50)
Профессиональный совет лидеров
Ценные сотрудники не будут работать с посредственными руководителями, поэтому лучшая стратегия привлечения блестящих талантов — стать лидером, который получает от людей максимум.
Иногда путем привлечения людей с установкой ценного сотрудника удается «подтасовать карты» в свою пользу. Особенно это касается организаций, которые активно занимаются рекрутингом новых талантов (это, например, стремительно растущие стартапы, предприятия с высокой текучкой кадров и спортивные команды вузов). Однако у корпоративных менеджеров редко бывает роскошь вручную с самого начала отобрать сотрудников и сформировать команду мечты. Чаще приходится добиваться этой цели, доводя до блеска уже имеющийся коллектив, непослушную межфункциональную группу или случайных летних стажеров, которых «подарил» кто-то вышестоящий. В таком случае именно лидер обязан развивать таланты, которые у него есть в наличии.
Здесь роль лидера больше похожа на роль мудрого родителя, а не искателя талантов. Как родитель не выбирает детей, так и вы не выбираете себе команду. Конечно, я с удовольствием воспитывала бы гениев из клуба Mensa с олимпийским потенциалом и внешностью фотомоделей, но в моих детях, как и в их родителях, есть всего понемногу. Умный родитель не будет пытаться подогнать свое потомство под какой-то недостижимый идеал, а скорее поможет развивать сильные стороны и обходить слабые.
Может быть, вы не вполне влияете на состав своей команды, однако, работая с имеющимися талантами, вы можете построить коллектив, который сумеет победить, действуя и мысля по принципам ценных сотрудников. Схемы игры в конце глав подскажут программу обучения — те привычки, которые менеджер может использовать во время тренировки. Однако схем для развития недостаточно: нужно создать условия, в которых правильные установки и виды поведения смогут развиваться. Как мы видели в случае Джейка Рейнолдса и его баскетбольного клуба, если вы хотите получить людей с позитивным отношением, создайте позитивную среду.
Лучшие лидеры культивируют комфортную атмосферу. Они убирают страх и дают безопасность, приглашая людей мыслить наилучшим образом, и одновременно создают насыщенную среду, которая наполняет энергией и требует прилагать наилучшие усилия. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, писала в книге «Работа без страха»: «Если лидер хочет раскрыть талант человека или коллектива, он обязан культивировать психологически безопасный климат, в котором сотрудники чувствуют свободу предлагать идеи, делиться информацией и сообщать об ошибках»[163].
Тем не менее безопасная среда сама по себе не ведет к высокой результативности. «Лидерам нужно не только обеспечивать психологическую безопасность, — продолжает Эдмондсон. — Они обязаны задавать высокие стандарты, вдохновлять и помогать людям их достигать»[164]. Лучшие руководители формируют напряжение, необходимое для высоких результатов: например, задают большие ожидания, откровенно делятся отзывами, следят, чтобы сотрудники вели себя ответственно. Иными словами, они создают прекрасное место работы и ожидают отличной отдачи.
Что будет, если лидер выполнит всего одно из этих условий? Если он начнет требовать от сотрудников большего, не построив сперва фундамент безопасности, доверия и уважения, поток задач приведет к изматывающей тревоге, а не развитию. С другой стороны, если лидер создает поддерживающую среду, но не просит делать что-то по-настоящему сложное, люди будут чувствовать, что их ценят, но остановятся в развитии. Для наилучших действий и роста нужны равные пропорции безопасности и напряжения.
Создание безопасной среды с разумным напряжением — той, в которой люди не боятся экспериментировать и терпеть неудачи и должны давать лучший результат, — одна из фундаментальных задач менеджеров, коучей и наставников. Она существенна и для создания команды, способной бороться с неоднозначностью и неприятностями. Всем пяти ситуациям, в которых больше всего проявляют себя ценные сотрудники, свойственно напряжение, то есть лидер должен сначала обеспечить безопасность и только потом приступить к тренировкам путем нарастающих вызовов.
Следующие пять лидерских привычек стимулируют в команде правильное поведение. Первые две создают атмосферу безопасности, три оставшиеся способствуют развитию.
1. Определяйте ЧСВ. Если вы хотите, чтобы члены вашей команды не ограничивались искусственными рамками должностных обязанностей и делали нужную работу, помогайте им увидеть самое главное в данный момент. Поделиться стратегическими императивами и задачами на год — неплохое начало, но мы все знаем, что эти цели обычно меняются вместе с обстановкой. Чтобы помочь команде понять, на чем сосредоточиться, можно сформулировать ЧСВ и держать его в центре и на виду.
В частности, когда я работала вице-президентом Oracle University, объем программ, которые мы вели, был так велик, что поддерживать четкие приоритеты было сложно. Когда нам требовалось переключить энергию на несколько новых инициатив, мы не созывали совещание руководства и не рассылали сотрудникам документы. Вместо этого я повесила на двери своего кабинета три самые важные задачи. Список оказался очень короткий и простой, наверное не больше десяти слов. Он был написан маркером на белой доске, без рамок и изысканного оформления, но все знали, что именно это сейчас самое главное и именно здесь можно принести максимальную пользу. Для того чтобы сообщить людям о приоритетах, не нужны сложные презентации и дорогостоящие кампании: достаточно просто рассказать, что для вас сейчас важнее всего. В камне список высекать не нужно: просто делайте его очевидным и актуальным, чтобы организация успевала адаптироваться и поспевать за переменами.
2. Переопределяйте лидерство. Инновации все больше становятся командным видом спорта, требующим разных точек зрения и коллективных умственных усилий. Команды при этом обычно эфемерные: они образуются, выполняют задачу и быстро распадаются. Это больше похоже на спонтанную игру в мяч на улице, а не на спортивную лигу. Члены команды должны уметь включаться и отступать с одинаковой легкостью. При этой быстрой, текучей модели лидерства менее уверенным сотрудникам (и тем, кого не интересует управленческая карьера), скорее всего, потребуется помощь. Чтобы побудить тех, кто не стремится к руководству, возглавлять процесс и уступать, создайте отходные пути. Покажите, что руководящая роль может быть не постоянной, а временной задачей, ограниченной одним проектом или даже отдельным совещанием.
В то время как некоторые сотрудники нуждаются в поощрении и поддержке, чтобы вести за собой, других нужно учить уступать и помогать. Менеджер (или старший руководитель) может привить таким людям более текучий стиль лидерства, показывая здоровое подчинение личным примером. Продемонстрируйте, как вы сами сотрудничаете со смежной организацией или участвуете в проекте, который возглавляет человек, стоящий ниже вас в иерархии. Команда должна увидеть, что вы умеете одинаково страстно работать и как последователь, и как лидер и что успешная работа в качестве исполнителя — не тупик, а элемент развития руководителя.
3. Просите не бросать работу на полпути. Если вы хотите, чтобы ваши люди доводили начатое до конца, иногда приходится настаивать, чтобы они не переходили к следующей задаче, не окончив предыдущую. Посмотрите на важный урок, который получил Дэн Роуз, председатель Coatue Ventures, работая у Диего Пьячентини из Amazon. Он сам рассказал об этом случае в «Твиттере»[165].
В 2004 году Дэн решил воспользоваться шансом вступить в новую команду Amazon, которая занималась проектом Kindle. Это была новая захватывающая задача, а сам он чувствовал, что готов к переменам. Последние два года он возглавлял в этой компании магазин мобильных телефонов. Ему удалось спасти свое небольшое предприятие от закрытия и превратить его в самый быстрорастущий сегмент Amazon, но со временем и рост замедлился, и в спину начали дышать конкуренты. Предложение поработать над Kindle поступило именно в этот момент, и Дэн его принял. «Это был не просто шанс запустить новый бизнес, — писал он, — а возможность отойти от текущей задачи и предоставить другим разбираться с этим бардаком».
За неделю до планового начала работы Дэна вызвал к себе Диего Пьячентини, глава по глобальным розничным продажам. «Он сообщил мне, что новыми возможностями не награждают тех, кто плохо справляется с текущими делами, — рассказывает Дэн, — и что он разрешит мне вступить в команду Kindle только после того, как я верну бизнес в нормальное русло и найду себе преемника, который будет сильнее меня».
Конечно, это было неприятное известие. «Я не только оказался на неопределенный срок в подвешенном состоянии, но и четко понял, что не справляюсь с имеющейся ролью», — писал Дэн. Следующие шесть месяцев у него ушли на то, чтобы исправить положение. Лишь когда он вернул темпы роста и подобрал достойного преемника, Диего позволил ему вступить в команду Kindle.
«За год до этого я был на вершине мира… — вспоминает Дэн. — Все мне говорили, что я восходящая звезда. Но потом все осложнилось, и я попытался улизнуть в другой отдел. Однако отличные компании и сильные лидеры следят за ответственностью… Иногда хочется сбежать к чему-нибудь новому. Противьтесь этому искушению. Оставайтесь, пока не сделаете дело; гордитесь исправлением того, что испортили; не прячьтесь от проблем, ведите себя как хозяин».