Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 49)
Преобразование баскетбольной команды было многослойным процессом, и слабый счет на табло мог разочаровать команду бэк-офиса, пытавшуюся добиться больших продаж. В связи с этим Джейк снабдил отдел продаж собственным табло с видимыми признаками прогресса: на стене он повесил доску с именами и фотографиями лучших сотрудников, а на потолке развесил флажки с именами удостоенных повышения торговых представителей в напоминание о высших достижениях. Он и его управленцы еженедельно вручали награды, среди них имелось звание «Самый ценный игрок». Человека, которому оно достанется, торговые представители выбирали сами. Каждый квартал проходили дни повышения, которые казались не менее захватывающими, чем дни отбора в НБА. Культура организации поощряла конкуренцию, однако торговые представители понимали, что соревнуются не друг с другом, а за то, чтобы вместе стать лучшими в мире[161]. После каждого соревнования Джейк поднимал планку сложности на следующий уровень. Он понимал, что произойдет, перестань он давать им новые задачи: «Когда достигаешь плато, начинаешь терять людей».
Со временем некоторые отличные сотрудники ушли из команды ради новых возможностей, однако основной состав офиса остался сильным: Джейк и его управленцы сформировали культуру, которая способна справиться со сложностями и выдержать не один сезон и не один набор работников (сам Джейк тоже воспользовался большим шансом и стал президентом хоккейного клуба «Нью-Джерси Девилз»). «Культура отдела продаж была главным фактором успеха “Филадельфии Севенти Сиксерс”, — считает Брендан Донохью, старший вице-президент НБА по маркетингу команд и коммерческой деятельности. — Она живая, заражает весельем. Потрясающая группа трудолюбивых профессионалов, которые хотят быть частью чего-то большего, чем они сами»[162].
Большинство менеджеров рады иметь хоть пару ценных сотрудников, но лучшие лидеры желают заполучить целую команду звезд. Это может показаться невероятным, но чемпионские коллективы — не улыбка удачи. Нужные игроки не сходятся в нужное время по волшебству. Команда мечты — результат тщательного отбора игроков с правильной установкой, развития их по отдельности и в команде, воспитания крепкой здоровой культуры. Это акт смелого, амбициозного лидерства, который требует целенаправленного развития и правильного подхода к тренировке.
Эта глава написана с расчетом на менеджеров. В ней мы посмотрим, как лидерам построить команду мечты, в которой ценные сотрудники будут работать сообща, и сформировать культуру, которая продержится дольше, чем отдельная суперзвезда в коллективе. Мы подумаем, как менеджерам: 1) привлечь в команду больше таких талантов; 2) укрепить в своих рядах установку ценного сотрудника; 3) распространить это поведение на всю команду; 4) обеспечить правильную культуру, привлекающую разнообразные таланты и замечающую тех, кто легко мог бы стать «упущенным ценным сотрудником». Затем мы посмотрим, какое волшебство происходит, когда команда ценных сотрудников работает под влиянием вдохновляющих лидеров.
Сперва давайте разберемся, как менеджерам заполучить в свои команды как можно больше талантов.
Все рассмотренные в этой книге характеристики важные и ценные, однако какие-то из них, безусловно, легче развить. Некоторые убеждения более устойчивы, так как зависят от глубоко укоренившихся черт личности, например веры в способность влиять на исход жизненных событий (так называемый внутренний локус контроля). Другие — например, стойкость — являются следствием жизненного опыта и склонны меняться вместе с новыми переживаниями и появлением доказательств.
Проще говоря, наилучшая стратегия при формировании команды ценных сотрудников — это приглашать тех, у которых уже есть качества, которые сложнее всего развить, а потом активно культивировать остальные. Конечно, для этого нужно знать, какие черты человеку развить сложнее всего. Хотя о достоинствах различных установок и видов поведения написаны целые тома, о сравнительной легкости их усвоения известно довольно мало. Чтобы разобраться, что изменить проще, а что сложнее, я обратилась к специалистам, у которых есть полезный опыт в этом вопросе, — коучам, готовящим руководителей. В частности, я опросила своих коллег из ассоциации MG100. Она была создана выдающимся тренером и плодовитым писателем Маршаллом Голдсмитом и объединяет сто профессионалов, работающих с высшими руководителями по всему миру.
Мы спрашивали этих людей о реальном опыте тренировки лидеров в области обучения убеждениям и видам поведения, рассмотренным в этой книге. Каков приблизительный уровень успеха их тренировки? Усваивали ли обучаемые желаемое поведение или установку? Сохранялся ли эффект в перспективе? Была ли корректировка поведения и убеждений незначительной или радикальной? На основе их ответов мы оценивали легкость освоения двенадцати видов поведения и одиннадцати убеждений, характерных для ценных сотрудников. Хотя для таких сравнений требуется больше исследований, наш опрос выявил четкие закономерности. Эти результаты показаны в следующей таблице, где убеждения и виды поведения разделены на три категории по легкости усвоения.
Насколько легко люди принимают убеждения и поведение ценного сотрудника, по мнению коучей высших руководителей
Если менеджер и организация понимают, какие установки сложнее всего изменить, это позволяет синхронизировать и оптимизировать привлечение талантов и программы развития. Идеи, которые мы получили от коучей, работающих с высшими руководителями, говорят о том, что компаниям нужно брать тех кандидатов, которые самостоятельны, учитывают интересы коллектива, устойчивы в условиях неопределенности и с которыми весело работается даже в стрессовые периоды.
Если сделать эти черты исходной ставкой, усилия, вложенные в подготовку и коучинг, могут дать лидеру реальный выигрыш. Такой целенаправленный подход к развитию талантов помогает менеджерам пробиться через распространенный барьер, мешающий им активно тренировать персонал. Специалисты по развитию талантов часто полагают, что менеджеры не занимаются этим из-за нехватки умения или времени. Часто, однако, руководители предпринимают попытки, но не видят улучшений и сдаются. Если вы хотите, чтобы ваши менеджеры были активными коучами, помогите им направить их усилия туда, где они увидят отдачу от вложенных в тренировку ресурсов.
Внимание к поведению во время собеседования помогает выявить кандидатов, уже работающих с установкой ценного сотрудника. В этой популярной методике акцент сделан на подходе кандидата к конкретным ситуациям в прошлом. Предполагается, что это лучший предиктор будущего поведения. Вопросы на таком собеседовании обычно заостренные, конкретные и нацелены на прощупывание кандидата и получение проверяемых, четких свидетельств того, как кандидат ранее решал проблемы.
Используйте этот тип собеседования, чтобы определить, как кандидат обычно реагирует на одну из пяти ситуаций, наиболее четко отличающих ценных сотрудников (см. ниже). DDI, компания по консультированию в области лидерства, разработала популярный формат, согласно которому человек, проводящий собеседование, побуждает кандидатов описывать ситуацию, задачу, действие и результат. Этот формат называется STAR (Situation, Task, Action, Result). Я предлагаю слегка модифицировать его до SOAR — заменить «задачу» (Task) на «перспективу» (Outlook). Использовать можно, например, вопросы и критерии из таблицы ниже. Они покажут, как кандидат справлялся с запутанными проблемами, а также направлял ли он все усилия на наиболее полезные действия или просто делал свою работу.
Посмотрите, как кандидаты справлялись с одним из пяти повседневных вызовов
Бен Путтерман, которого я упоминала во введении, теперь стал вице-президентом по обучению и развитию в компании Rivian, производителе электромобилей для активного отдыха. Недавно ему нужно было всего за два месяца нанять десять новых сотрудников, и он применил на собеседованиях оценку поведения. Компания быстро развивается и привлекает венчурный капитал, поэтому Бен искал тех, кто умеет работать гибко в условиях быстрых изменений и неопределенности, неизбежной в бизнесе такого рода. Он решил выяснить, как кандидаты справляются с запутанными проблемами и неясными ролями (две из пяти повседневных сложностей, которые позволяют отличить ценных сотрудников от специалистов, склонных к установке обычного сотрудника). После первых шести собеседований он отметил: «Не могу сказать, что уже умею выявлять ценных сотрудников, но это очень помогло мне определять, кого не стоит брать на работу». В ходе собеседований он увидел у кандидатов не только совершенно разные подходы, но и различия в языке тела. «Люди, которые, видимо, прекрасно справляются с неопределенностью, подавались вперед и улыбались, когда я спрашивал их о решении запутанной проблемы, — поясняет он. — Те кандидаты, которым такие сложности мешали или вызывали страх, обычно отклонялись назад и взмахивали руками». Проведя этот тест, он сделал следующий вывод: «Мне нужны люди, которые смогут превратить неопределенность в шанс, поэтому просто бесценно знать, какие нужно искать установки и паттерны поведения».