Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 48)
Можно сидеть и ждать, пока в нас откроют истинный талант и способности, а можно самому вступить в игру. Не нужно быть начальником, чтобы взять под контроль собственную эффективность, и не нужно быть на самой видной должности, чтобы решить делать еще больше. Установка ценного сотрудника предлагает делать максимум. Если путь к лидерству и влиянию вам все еще неясен, вот вам простой совет: начните. Просто начните с любого места. Пробуя установки и формируя привычки, вы станете лучше видеть собственное положение.
Может быть, вам жаль, что вы не знали этих принципов на более раннем этапе своей карьеры, но еще не поздно. Как гласит китайская пословица, лучшее время сажать дерево было двадцать лет назад, а следующий лучший момент — сейчас. Так что приступайте и не останавливайтесь. Не миритесь с тем, что у вас просто есть работа: в какой бы позиции вы ни играли, стремитесь действовать так, чтобы ваш вклад был осмысленным. Ценность, которую вы создаете, будет множиться, складываться и возвращаться к вам.
В этой главе говорится о том, что сотрудники и менеджеры могут сделать для развития практик, изложенных в главах со второй по шестую. Поскольку изменить убеждения и модифицировать поведение нелегко и тем более непросто изменить восприятие окружающих, в ней выделены два способа немного упростить этот процесс.
1. Освойте основополагающие убеждения и поведение. Вместо того чтобы пытаться внедрить массу приемов сразу, сосредоточьтесь на двух базовых умениях, которыми владеют ценные сотрудники.
• Базовый навык — 1: умение смотреть чужими глазами. Он подразумевает восприятие ситуаций и проблем с точки зрения другого человека и помогает сформировать целый ряд привычек ценных сотрудников, а также избежать ловушек, в которые попадаются обычные сотрудники. Вы можете изменить свою точку зрения, посмотрев на вопрос шире или под другим углом.
• Базовый навык — 2: умение менять призму. Это один из корней установки ценного сотрудника: в двусмысленных и неопределенных ситуациях надо видеть возможности, а не угрозы.
2. Соберите доказательства в пользу нового подхода. Вместо того чтобы пытаться добиться перемен одной силой воли, подкрепляйте прогресс доказательствами улучшений. Потом соберите их и поделитесь с другими, чтобы ваш вклад заметили и осознали.
• Экспериментируйте и собирайте доказательства. Считайте практики в этой книге гипотезами, которые надо проверить для себя. Ставьте эксперименты и собирайте данные, чтобы подтверждать результаты.
• Показывайте и обосновывайте свой вклад. Чтобы работу, которую вы делаете за кулисами, не пропустили, можно познакомить с ней людей.
• Составляйте досье о вашем развитии. Если вы хотите, чтобы коллеги обратили внимание на ваш профессиональный рост, объясните, чего им ожидать. Скажите, что вы собираетесь делать: благодаря этому они откроют мысленную папку, в которую будут собирать признаки изменения вашего поведения.
Глава 8. Стройте влиятельную команду
Один человек не меняет организацию, но культура и хорошие люди — меняют.
«Команда мечты». Так называли олимпийскую баскетбольную сборную США 1992 года, собравшую многих величайших звезд: Майкл Джордан, Мэджик Джонсон, Ларри Берд, Чарльз Баркли, Карл Мэлоун, Джон Стоктон… Этот список можно продолжать. Разумеется, команды мечты были и в других видах спорта: бразильская сборная по футболу, выигравшая чемпионат мира 1970 года; олимпийская сборная СССР 1980 года по хоккею, прозванная «Красной машиной»; национальная сборная США по футболу среди женщин, выигравшая чемпионат мира в 2019 году. Но команды мечты есть не только в спорте. Во всех областях и во всей истории встречаются места с повышенной концентрацией блестящих талантов, работающих под влиянием сильных лидеров. Достаточно вспомнить деятелей итальянского Возрождения или семейство Кюри, получившее пять Нобелевских премий.
Команды мечты бывают и на работе: это, например, группа разработчиков, создавшая марсоходы НАСА (о них говорится в четвертой главе книги), или гости Saturday Night Live (субботнее вечернее ТВ-шоу), которых привлек мощный дуэт Тины Фей и Эми Полер. Если вы сами работали в такой команде или имели честь ее возглавлять, вам повезло. Но лучшие лидеры не просто случайно сталкиваются со звездами — они знают, как построить команду мечты даже в сложных обстоятельствах.
К закрытию баскетбольного сезона 2013/14 года команда «Филадельфия Севенти Сиксерс» поставила антирекорд, выиграв всего 19 из 82 игр и заняв вторую строчку снизу в годовом рейтинге НБА. За пределами площадки дела шли не лучше. В лиге из тридцати команд они заняли безнадежное последнее место по привлечению спонсоров. Продажи сезонных абонементов были на удручающем уровне: 3400 человек на арене, где более 20 000 мест. Организация нуждалась в большом повороте, и, чтобы это произошло, на пост генерального директора пригласили Скотта О’Нила (может быть, вы помните его по второй главе). За четыре года он провел мощные преобразования, и к концу сезона 2017/18 года «Филадельфия Севенти Сиксерс» выиграла уже 52 игры и заняла пятое место в лиге. Более того, по результативности продаж она с последнего места поднялась на первое, возглавив лигу по привлечению спонсорских средств, посещаемости, удовлетворенности и удержанию клиентов.
Сердцем этих изменений было развитие самой баскетбольной команды, но Скотт понимал, что работу бэк-офиса тоже требуется значительно улучшить. Он привлек в качестве вице-президента по продажам билетов и услугам Джейка Рейнолдса и дал ему необычайно трудную задачу — понять, как продавать билеты, если команда проигрывает в три раза чаще, чем выигрывает. Именно благодаря Джейку продажи достигли пика, но самое невероятное, что большинство улучшений произошли еще до того, как команда начала побеждать[156]. Как им удалось этого добиться?
Джейк принадлежал к тому типу лидеров, которые действуют страстно. Такие руководители вдохновляются людьми, любят в них вкладываться и помогать им, наблюдать за их развитием. Скотт считает его лучшим лидером, которого он когда-либо встречал. Джейк понимал, что происходящее на баскетбольной площадке не зависит от менеджмента, зато можно контролировать другие факторы, например людей, процессы и культуру. Он поставил на то, что сочетание всего этого даст победный продукт. Если он и его управленцы «пригласят правильных людей, поставят их в правильные позиции, обеспечат правильную подготовку и развитие и создадут им веселую, конкурентную, очень энергичную атмосферу, это обеспечит успех»[157].
При Джейке продавать стало интересно даже в моменты, когда команда проигрывала. «Продать можно две вещи: либо ты продаешь чемпионство, либо ты продаешь надежду», — говаривал он[158]. Они продавали надежду и делали это с удовольствием. На встречах сотрудников отдела продаж перед играми были гироскутеры, генераторы дыма, лотереи — все, чтобы вселить победный дух. Ощущение было скорее как на матче НБА, а не на корпоративном совещании — и этот подход находил отклик у сотрудников, почти исключительно талантливых миллениалов. Повседневная атмосфера тоже была полна взаимной поддержки. Офис переполнял громкий смех — им даже пришлось вместо аплодисментов щелкать, чтобы не мешать работать соседним отделам. В статье для Sports Illustrated цитируют слова Джейка: «Мы идем по тонкой грани между весельем и излишним весельем»[159]. Он сделал продажи вопреки обстоятельствам радостным делом, и продажи билетов стали расти, даже когда команда терпела поражение.
Если команда не выигрывает, отделы продаж обычно сокращают. Вместо этого «Филадельфия Севенти Сиксерс» вдавила в пол педаль газа: число сотрудников выросло с 28 до 115 человек — это был самый большой отдел продаж в НБА[160]. Джейк тщательно подбирал талантливых людей с правильной установкой, которые могли конкурировать, были любознательны и обучаемы. Он называл это «три C»: competitive, curious, coachable. Он решил, что, если привлечет тех, кто хочет побеждать, доводить работу до конца, слушать и учиться, остальному их научат руководители.
Организация набирала обороты, и Скотт, генеральный директор, предложил Джейку усилить менеджерскую команду, заменив некоторых ее членов более опытными и способными лидерами. «У нас не было шести месяцев, чтобы посмотреть, что человек может, — вспоминает Скотт. — Мне требовалось, чтобы Джейк отпустил некоторых и построил команду настоящих управленцев». Он попросил заменить одну девушку-менеджера конкретно. «Я очень на этом настаивал», — признается он. Однако Джейк активно воспротивился давлению. «Вы должны мне доверять и позволить делать свое дело», — возразил он. Скотт удивился, но был рад увидеть, что Джейк полностью в игре. «Я вам уже сказал, что этот вопрос на мне, — продолжил тот. — Я заменил четырех менеджеров, но именно ее я хочу оставить. Мне кажется, в ней есть потенциал. Дайте мне шанс с ней поработать». Он получил такую возможность, и, как с гордостью признает Скотт, «сегодня этот менеджер — одна из наших суперзвезд».
Развитие и подготовка сотрудников в команде были и остаются для Джейка высшим приоритетом. По его подсчетам, он вкладывает в это целых 50% своего времени. Кроме бесчисленных часов личных «тренировок», каждую неделю вся команда управленцев устраивает «учебный час»: они собираются, чтобы прочесть и обсудить какую-нибудь статью, посмотреть интервью, послушать подкаст. (Так совпало, что в ту неделю, когда я договаривалась с Джейком о беседе, они как раз разбирали мои книги.) Джейк убежден, что во всех звездных командах, которые он возглавлял, самым главным было уже на раннем этапе создать пространство, позволяющее сотрудникам учиться друг у друга. Может быть, главный тренер в команде — он сам, но всем разрешается бросать друг другу вызов, особенно если кому-то требуется скорректировать подход. «Мы все время теряем и снова находим нужную установку, — объясняет Джейк. — Нас могут притягивать и отбрасывать из центра внешние силы». Это касается любого. Если вы достаточно внимательны, вы и сами это заметите, но собственные слабые точки легко упустить, и именно поэтому необходимо, чтобы члены команды нас прикрывали, давали нам сложные задачи и помогали ответственно относиться к взятым на себя обязательствам.