Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 52)
В тот сезон команда «Сан-Франциско Форти Найнерс» выиграла свой первый Супербоул. Для Лотта он начался с «заразного» момента: один отличный игрок передал свою установку другому, и стремление к совершенству охватило всю команду.
Менеджеры, естественно, хотят, чтобы установка ценного сотрудника набирала популярность в коллективе. Помните слова начальника Аманды Рост из первой главы? «Если бы я мог поставить ей памятник в центре отдела, сияющий образец руководителя продаж, я бы так и сделал». Как заставить положительную установку распространиться на всю команду? Как сделать убеждение, поведение, ощущение энергии заразными? Создание чемпионской команды немного похоже на приготовление хлеба на закваске (им тоже славится Сан-Франциско). Чтобы получить этот воздушный кисловатый хлеб, нужно немного бактерий Lactobacillus sanfranciscensis, которые живут и размножаются в воде с мукой. Закваску можно передавать из поколения в поколение или, после некоторых усилий, получить в природе. Если хранить ее в тепле и кормить свежей мукой и водой, она будет расти и расползаться.
Аналогичным образом для копирования установок и поведения нужна закваска таланта — люди, которые будут служить моделью и катализатором. Как и в случае с тестом, их можно либо перенести из другого места, либо тщательно вырастить. Когда ценные сотрудники оказываются в тесном контакте с потенциально результативными людьми, они передают им нужные качества. Если среда теплая, но не слишком горячая, с правильной дозой поддержки и одобрения тесто в конце концов начнет подниматься.
Я наблюдаю этот процесс в исследовательской команде Wiseman Group. Когда к нам в качестве специалиста по работе с данными присоединилась Лорен Хэнкок, я увидела, какой она одаренный аналитик. Все, чего она касалась, становилось лучше, строже и понятнее. Она заражала энтузиазмом принимать решения на основе данных, но чем больше я с ней сотрудничала, тем яснее видела, что у нее есть не только этот дар. Благодаря ей точность росла без повышения сложности. Общение с ней всегда положительно сказывалась на моем мышлении. Мне становилось легче работать — не только потому, что она брала что-то на себя, но и потому, что она умела найти простейший путь к здравым решениям. Этим даром просто необходимо было поделиться.
На совещании персонала я рассказала, как Лорен улучшает исследования, и предложила собравшимся: если в вашей работе будет полезен более научный или систематический подход, сотрудничайте с Лорен. После этого ее действительно начали привлекать к разным проектам — не в качестве рабочей силы, а чтобы вместе продумать проблему и найти правильный подход к решению. Джейсон, глава маркетинга, попросил Лорен поучаствовать в разработке важного опроса для исследования рынка, и благодаря ее помощи получилось не только собрать больше научно обоснованных ответов, но и осветить вопросы, которые до этого не приходили ему в голову. Карина, которая руководит научной практикой, пыталась понять смысл данных в электронной таблице и была уже готова применить грубый анализ, выудив нужные детали. К счастью, она вспомнила, что Лорен когда-то использовала системный подход к аналогичной проблеме, созвонилась с ней и попросила научить ее нужным приемам. Лорен была в отпуске и сидела в нью-йоркском ресторане, но так обрадовалась просьбе, что вышла и шаг за шагом объяснила, как запрограммировать Excel. В 2020 году, с началом пандемии COVID-19, экономика стала сбавлять обороты, и Лорен устроила семинар по основам макроэкономики и рецессии, чтобы команда поняла поступающие экономические данные, а потом поработала с руководителями практик и вместе разработала модели планирования сценариев, позволяющие более уверенно принимать хорошие решения в условиях неопределенности. Лорен дала команде не только собственный блеск, она распространила свой дар, подняла общий уровень. Во всем, что связано с анализом данных, наша нагрузка стала меньше, а результаты — лучше.
Прием с закваской ценных сотрудников работает, потому что люди по своей природе склонны замечать и повторять чужое поведение, особенно если оно кажется им полезным. Психолог Альберт Бандура из Стэнфордского университета разработал теорию социального научения, которая объясняет распространение поведения в различных социальных группах, например на работе и в семье. Наблюдая за причинно-следственными связями, можно многое узнать без необходимости испытывать что-то на себе и искать закономерности методом проб и ошибок[168]. Конечно, для этого необходимы определенные условия. Во-первых, обучающиеся должны заметить существенные черты моделируемого поведения. Во-вторых, они должны их запомнить. «Наблюдатели, кодирующие моделируемое поведение либо словами, либо емкими по смыслу ярлыками и живыми образами, усваивают и запоминают поведение значительно лучше тех, кто просто наблюдает, и уж тем более лучше тех, кто во время наблюдений поглощен собственными мыслями», — писал Бандура[169]. В-третьих, для воспроизведения нужны навыки. Наконец, в-четвертых, новое поведение обязательно должны санкционировать и подкреплять лидеры.
Когда у вас будет член команды с нужной установкой — закваска — и вы обеспечите ему контакт с другими сотрудниками, некоторые подходы и виды поведения передадутся естественным образом, так как коллеги будут видеть поступки и их следствия (например, человек взял инициативу, сам создал группу по решению вопроса и получил за это публичную благодарность начальника). Но можно ли ускорить процесс? Выше есть шесть стратегий, повышающих «заразность» позитивного поведения. В их основе лежат социологические и эпидемиологические исследования.
Благодаря продуманным усилиям лидеры могут подстегнуть распространение желаемого поведения в команде или организации. К сожалению, в случае неправильного поведения особенной помощи не требуется. Марк Твен говорил: «Пока правда обувается, ложь обойдет полмира».
Действительно ли ложь бьет истину в соревнованиях по ходьбе, неизвестно, однако исследования, одно из которых недавно было опубликовано в Harvard Business Review[170], говорят о том, что на работе нежелательное поведение действительно обычно бывает заразнее, чем хорошее. Одна из причин этого явления заключается в том, что оно, как правило, требует меньше усилий и его проще повторить. Лектор из Йельского университета Зоуи Ченс объясняла: «Самым большим предиктором поведения является легкость. Она важнее, чем цена, качество, комфорт, желание, удовлетворение. В целом чем проще что-то сделать, тем больше вероятность, что люди будут так поступать»[171].
Чтобы построить команду чемпионов, нужно не просто поощрять распространение поведения ценного сотрудника, а активно бороться с противоположным поведением, особенно с явлениями, из-за которых умные, талантливые профессионалы работают ниже своих способностей, а также с вошедшими в культуру сдерживающими убеждениями (см. список приемов на сайте ImpactPlayersBook.com).
Стимулирование позитивных, результативных практик и борьба с негативными помогают создать команду звезд. Однако любой поклонник спорта знает, что звездные команды могут выиграть чемпионат, но не могут существовать вечно. То же самое с закваской. Талантливые люди умеют заразить коллектив энтузиазмом, но когда-нибудь они уходят. Давайте еще раз вернемся к аналогии с выпечкой хлеба. Закваска для теста — это стимулятор роста, запрограммированный в одной фазе размножаться экспоненциально. Любой пекарь вспомнит, как пришел утром на кухню и увидел, что тесто выбралось из кастрюли и расползлось по столу, захватив все вокруг. Часть закваски регулярно приходится убирать, потому что ее становится более чем достаточно.
Топовые сотрудники тоже развиваются и начинают нуждаться в более широкой арене, поэтому иногда приходится отпустить их, позволить воспользоваться новыми возможностями, где (при наличии хорошей среды) их установки и подход к работе заразят уже другую команду. Тем не менее их деятельность не пройдет бесследно. Уходя, ценные сотрудники оставляют после себя не дыру, а больше таланта, больше закваски.
Как ускорить распространение в команде приемов ценного сотрудника
НАЗОВИТЕ
Если поведение ассоциируется с определенными словами и живыми образами, его проще вспоминать и обсуждать. Концепция ценного сотрудника в этой книге призвана дать запоминающиеся ярлыки и общие термины для обсуждения с командой, но вы можете придумать что-то свое и говорить на том языке, который будет ближе вашим коллегам
ПОКАЖИТЕ
Помогите узнать нужное поведение на практике. Покажите людей, которые действуют как ценные сотрудники, подчеркните позитивные, формирующие культуру поступки. Проведите четкую связь между правильным поведением и позитивными результатами
ОБЕСПЕЧЬТЕ КОНТАКТ
Поведение распространяется быстрее, если люди тесно сотрудничают или часто контактируют друг с другом. В обычной обстановке сделайте так, чтобы ценные сотрудники работали бок о бок с другими. При удаленной работе уделяйте больше времени личному общению и командным задачам, особенно совместному решению проблем. Создавайте условия, в которых проявятся мыслительные процессы ценного сотрудника