Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 53)
УПРОСТИТЕ УСВОЕНИЕ
Подчеркивая приемы ценного сотрудника, сосредоточьтесь на тех подходах и видах поведения, которые легче всего усвоить и которые не требуют дополнительных технических навыков и уровней доступа.
ПРОВЕРЬТЕ СТРЕССОМ
Кризисные ситуации — это мощная возможность для обучения, поэтому в стрессовые моменты моделируйте желаемые установки и поведение. Тэд Аллен, адмирал Береговой охраны США в отставке, говорил: «Лидер ценнее всего в момент риска и в кризисе, потому что люди смотрят на него в стрессовой ситуации и учатся»[172]
СТИМУЛИРУЙТЕ
Подкрепляйте желаемое поведение частным и публичным одобрением. Поставьте перед собой цель отмечать правильное поведение, даже если оно не привело к желаемому результату. Снимите барьеры, которые мешают вести себя как ценный сотрудник: людям должно быть легко поступать правильно
Как уменьшить распространение неправильных практик в команде
НАЗОВИТЕ
Если поведение ассоциируется с определенными словами или живыми образами, его легче вспомнить и обсудить. Выделить и проговорить ограничивающее поведение вам помогут названия практик и ловушек обычного сотрудника и тех, кто вносит недостаточный вклад (см. сайт lmpactPlayersBook.com)
ОБЪЯСНИТЕ
Указывая на примеры, конкретно говорите о поведении, но упоминать, о ком идет речь, необязательно. Объясните, как это мешает команде получать результат, служить клиентам, решать проблемы, реагировать на открывающиеся возможности. Объясните признаки нежелательного поведения, способы его избежать и правильную альтернативу
ПОКАЖИТЕ
Дайте членам команды способ самостоятельно оценить поведение и понять, нужно ли что-то скорректировать. Можете предложить им анкету ценного сотрудника с сайта lmpactPlayersBook.com
СДЕРЖИВАЙТЕ
Если кто-то является источником многих плохих привычек, не позволяйте ему стать «сверхраспространителем». Обсудите проблемное поведение с сильными игроками, чтобы они не переняли неправильный подход
ПРЕДОТВРАЩАЙТЕ
Неправильное поведение нужно устранить. Для этого вы можете либо ввести негативные стимулы, либо убрать позитивные. Позаботьтесь, чтобы все поняли наказание, и применяйте его последовательно
Если цикл будет повторяться, вы построите нечто более мощное, чем набор сильных игроков в команде, более сильное, чем книги правил и сборники стратегий. У вас появится культура — совокупность норм и ценностей в отношении выполнения работы. Эти нормы и ценности будут пронизывать вашу организацию, наполнять собой атмосферу и сохранятся еще долго после того, как конкретный игрок покинет команду.
Культура — это коллективное выражение установок, которое порождает служение, опеку, силу, уверенность, желание внести вклад. Культура станет бурлить отвагой и продуктивным сочетанием инициативности и ответственности, готовностью пойти на риск и драйвом сделать дело. Люди будут чувствовать необходимую уверенность, чтобы учиться и внедрять инновации, а также гибкость для адаптации к движущимся целям. Организация обретет коллективную силу, чтобы решать трудные проблемы, преодолевать двусмысленные ситуации и пользоваться возможностями. В культуре будет цениться не только сила, но и служение — не прислуживание, а готовность помочь коллегам и стремление к превосходным отношениям с клиентами.
Что вы как лидер можете сделать для создания культуры, которая порождает ценных сотрудников и способствует такому ценному подходу к работе? Как вам создать условия, в которых каждый сможет правильно применить свои уникальные способности?
Формирование командной культуры, в которой каждый может выложиться по полной, — одна из важнейших задач руководства, и начать нужно с того, чтобы ценить разнообразные точки зрения и способности. Что было бы, если бы группа действовала исходя из того, что все роли важны и каждый может предложить что-то стоящее? В таком случае лидеры действовали бы как доктор Келли — врач неотложной помощи, убежденный, что о пациенте должны заботиться все (лечащий врач, другой врачебный персонал, медсестры и сам пациент) и что у каждого может появиться мысль, которая спасет больного. Все, кто работал под его началом, это чувствовали. Один из младших сотрудников рассказывал: «Люди готовы предлагать идеи, потому что знают, что наш вклад уважают и ждут». Когда сотрудники чувствуют уважение и хорошее отношение, у них появляется ощущение принадлежности, они более глубоко усваивают культуру и их способность приносить пользу растет[173]. Если вы хотите получить команду чемпионов, уделите внимание разнообразию и создайте атмосферу, в которой каждый сможет проявить свой природный дар. После этого вы сможете координировать их усилия и получить наилучший результат.
Не секрет, что в большинстве организаций игровое поле нельзя назвать по-настоящему ровным: некоторые группы людей всегда работают в менее выгодных условиях. Исследования при этом все убедительнее доказывают, что инклюзивные организации, способные использовать разнообразные таланты, обладают конкурентным преимуществом, поэтому менеджеры встают перед выбором: продолжать инвестировать в одних и тех же профессионалов, по умолчанию обращаясь к тем сотрудникам, которые выглядят и думают как они сами, либо активно искать «упущенных ценных сотрудников» — потенциальных суперзвезд внутри дискриминируемых групп. Чтобы сознательно выявлять предвзятость на рабочем месте и бороться с ней, можно использовать концепцию ценного сотрудника.
Для начала менеджеры могут поделиться практиками, которые поставят людей на путь к полезному вкладу и воздействию. Можно также снять завесу с «книги неписаных правил» — неочевидных принципов построения доверия и выполнения работы, особенно всего, что касается функционирования вашей организации. Пролив свет на негласные правила и системы, руководители могут улучшить доступ к связям, необходимой информации, серьезным назначениям.
Еще можно принять меры для более равного распределения видов работы, которые Джоан Уильямс и Марина Мультхауп назвали «гламурной» и «хозяйственной». Согласно их исследованию «женщины любой расовой принадлежности сообщают о том, что у них больше вспомогательной офисной работы, а женщины и цветные обоего пола имеют меньший доступ к “гламурной” работе»[174]. Если обязанности по бэк-офису постоянно возлагают на определенных людей, их вклад можно не заметить, а воздействие — недооценить. При более равномерном распределении назначений между амбициозными лидерами такие люди будут вовлечены в работу глубже, а организация полнее воспользуется скрытыми возможностями имеющегося пула талантов.
Наконец, лидеры могут позаботиться, чтобы те, кому приходится бороться с системной предвзятостью и невыгодными условиями, имели все необходимое для успеха. В четвертой главе мы уже говорили о том, что, вопреки распространенному мнению, менеджерам нужны не столько бюджет и люди, сколько доступ к важной информации, советам и поддержке ключевых лидеров. Приемы, перечисленные в «Схемах игры для тренера» в конце этой главы, помогут вам дать каждому все необходимое для успеха: делиться повесткой, замечать возможности, определять ЧСВ, давать отзывы, приглашать других.
Процесс предоставления обратной связи стоит упомянуть особо. Несколько исследований показали, что сотрудники из недостаточно представленных групп обычно получают меньше советов, чем сослуживцы[175]. Женщинам, например, дают меньше отзывов[176], причем эти отзывы менее конкретны и ориентированы на практику[177]. Обратная связь о результативности чаще бывает неточной из-за того, что говорящий прикрывает негативное содержание положительной характеристикой самого человека[178]. Если работнику не хватает сведений о своих результатах, он с большей вероятностью промахнется и превратится в упущенного ценного сотрудника.
Руководители также обязательно должны позаботиться о том, чтобы те, кто работает на вспомогательных ролях, получали признание и свою долю славы.
Коллин Притчетт — президент Americas Aerospace & Global Fibers, отделения компании Hexcel Corporation, мирового лидера в области современных композитных материалов для аэрокосмической отрасли и промышленности. Она возглавляет тысячи сотрудников и курирует целый ряд направлений: исследования и разработки, цепочку поставок, производство, продажи, администрацию и так далее. Как и в большинстве организаций, некоторые должности нежатся под лучами софитов естественным образом, но Коллин и ее управленческая команда поставили перед собой задачу показать, что отличную работу делают везде, и особенное внимание уделили тем, кто действует за кулисами. Когда появилось ощущение, что сотрудников цепочки поставок ценят недостаточно, вице-президент по продажам устроил для них круглый стол и заявил: «Я очень дорожу тем, что вы делаете, и наши клиенты тоже». После этого он поинтересовался их точкой зрения на важные вопросы, касающиеся продаж.
Сама Коллин постоянно ищет звездных сотрудников, которые не получают должного признания. Обнаружив такого человека, она пишет ему по электронной почте, чтобы он знал, что хорошую работу заметили, и ставит в копию других членов управленческой команды, так что одобрения получается много. Общие собрания — еще одно место, где можно вывести на первый план невоспетых героев: коллеги дарят им признание и уважение, а для себя отмечают поведение, которому стоит подражать.