Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 33)
Однажды заслуженный профессор биомедицинской инженерии написал статью, содержавшую ряд сомнительных выводов. Когда эксперты-медики буквально взорвали интернет критическими замечаниями, он не стал отстаивать свои аргументы, а сразу же сказал mea culpa — моя вина. «Да, я был не прав, — написал он в Twitter. — Спасибо всем за конструктивную критику». Если вы оступились, восстановить уверенность поможет следующий алгоритм.
1. Заметьте промах. Некоторые ошибки осознаешь после хора критических замечаний и призывов изменить курс. Однако иногда мы неправильно воспринимаем ситуацию или ведем себя ненадлежащим образом, но не слышим ничего. В таких случаях единственный способ заметить ошибку — это спросить людей, готовых сказать нам тяжелую правду.
2. Признайте свои ошибки. Когда человек скрывает или преуменьшает ошибки, людям остается ставить под вопрос либо его способности, либо его связь с реальностью. Если говорить о неудачах искренне, беседа переходит от обвинений и попыток что-то скрыть к исправлению ситуации. Кроме того, если мы сами с готовностью признаем свои ошибки, это располагает к такой же откровенности других.
3. Быстро устраните проблемы. Многочисленные исследования показывают, что своевременное и качественное исправление сбоев может даже повысить общую удовлетворенность клиентов. Не просто признавайте ответственность за ошибку, а стремитесь быстро и полностью ее исправить.
4. Решите вопрос до конца. В любой профессии есть низовая, непривлекательная работа. Пока примадонны, как изюм из булки, выуживают себе задания поприятнее (и оставляют дыры, которые приходится заделывать другим), самые ценные профессионалы решают проблему от начала до конца. Те, кто разбирается с вопросами целиком, потом обнаруживают, что им доверяют более серьезные роли.
Признание ошибок не только уберегает нас от лишних неприятностей — это ключ к пониманию самого себя и своего воздействия на окружающих. Лауреат Нобелевской премии по экономике Пол Кругман писал:
У всех бывают неудачные прогнозы. Видит Бог, они есть и у меня. Но когда ты продолжаешь ошибаться, и в особенности если твои ошибки идут в одном направлении, ты обязан провести какой-то самоанализ и сделать из своих ошибок выводы. Почему я был не прав? Поддался рассуждениям, веря в то, во что мне хочется, а не в то, что следует из логики и доказательств? Но для такого самоанализа надо прежде всего захотеть признать, что ты не прав[102].
Когда мы признаем ошибки на раннем этапе и быстро их исправляем, люди видят, что мы учимся и что их отзывы не прошли даром.
Брейден Хэнкок — сооснователь и технологический директор Snorkel AI, многообещающего стартапа из Кремниевой долины. Его компания занимается машинным обучением и выросла из престижной лаборатории на кафедре информатики Стэнфордского университета. Резюме Брейдена впечатляет так, что даже неловко, особенно если учесть, что речь идет о молодом специалисте. Стажировки в Исследовательской лаборатории ВВС США и Google, работа научным ассистентом в Университете Джонса Хопкинса, Массачусетском технологическом институте и Стэнфордском университете, степень в области механической инженерии, докторская диссертация по информатике в Стэнфорде.
Что стоит за такой удивительной цепочкой достижений? Брейден, конечно, очень умен и невероятно трудолюбив. Он скромный и приятный человек — не напоказ, а по-настоящему, искренне милый. Но в его успехе есть нечто большее, чем ум, усилия и приветливость. Брейден многого достиг, потому что больше, чем его коллеги, стремится получить совет, а менеджеры и наставники в него инвестируют. Дело именно в этом.
В юности Брейден хотел быть инженером-механиком и заниматься передовыми разработками. Ему повезло: в его родном Дейтоне в штате Огайо была расположена Научная лаборатория Военно-воздушных сил США, и он заполучил там стажировку. Он не просто приходил и делал то, что ему велено; он попросил своего руководителя Джона Кларка, страстного ученого, дать ему что-нибудь серьезное. Тот пошел навстречу и предложил крайне сложную задачу. Чтобы ее решить, Брейден направился в библиотеку мирового уровня, которая имелась в этом учреждении. «Я знаю ученых, которые проработали в нашей лаборатории десятки лет и никогда там не были», — рассказывает доктор Кларк.
После первого курса колледжа Брейден снова появился у доктора Кларка. Он попросил сложный проект, который даст ему шанс получить стипендию в магистратуре, и занялся вопросом уменьшения силы ударных волн в реактивном двигателе при сверхзвуковом полете. Такими задачами обычно занимаются лучшие студенты старших курсов, поэтому доктор Кларк предложил свою помощь. Но Брейден работал независимо, при необходимости посещал библиотеку, а поддержкой воспользовался, лишь когда зашел в тупик.
Проект был номинирован на престижную национальную премию за научные исследования и победил. Когда член жюри объявлял, что такую высокую награду получает первокурсник, у него в глазах были слезы. «Это поразительное достижение для человека с таким уровнем образования», — заявил он. Брейден и сейчас не теряет контакта с доктором Кларком и сообщает ему о новых возможностях, которые перед ним открылись благодаря тем стажировкам и проектам.
Потом Брейден, несмотря на недостаток опыта в области информатики, устроился на стажировку к Марку Дредзе, доценту информатики из Университета Джонса Хопкинса. Прежде чем приступить к работе, он прошел онлайн-курс программирования: это дало ему возможность не терять времени на подготовку. В лаборатории он применял методики обработки естественного языка для анализа соцсетей: его интересовали изменения общественного мнения по вопросам здравоохранения и контроля за оборотом оружия. Ему давали направление работы, потом он решал проблемы и задавал конкретные вопросы, если буксовал. Добившись успеха, он шел к научному руководителю и обсуждал следующие шаги. Практика открыла перед ним новые карьерные пути и привела к докторской программе по информатике в Стэнфордском университете. На каждом этапе Брейден связывался с доктором Дредзе и сообщал, чего он достиг благодаря его советам и наставничеству.
Ища научного консультанта для своей докторской программы, Брейден быстро заметил Криса Ре, блестящего профессора и предпринимателя в области технологий. Тот дал Брейдену тот же совет, что и всем своим студентам: каждую неделю приходить на ланч, где члены лаборатории обсуждают собственные проекты, прислушиваться и стараться влиться в работу. Некоторые старшекурсники просто ходили на эти встречи и с разочарованием обнаруживали, что им ничего не поручают. Другие подключались к проектам, которые соответствовали их текущим интересам и умениям. Брейден избрал другой подход. Заметив, что доктор Ре очень полагается на Алекса Ратнера, студента второго курса магистратуры, он предложил ему помощь. Дальше он действовал как всегда: быстро решал первую проблему, предлагал возможные следующие шаги; просил и слушал советы, если застревал; а в конце отчитывался. Спустя несколько таких циклов он уже работал над самым горячим проектом доктора Ре — той самой технологией, из которой впоследствии вырастет Snorkel. Теперь Брейден (уже как доктор Хэнкок) работает там вместе с доктором Ре и доктором Ратнером.
В том, как этот инженер и предприниматель получал и максимизировал возможности, можно заметить определенную закономерность: он ищет людей, которые делают отличную работу, и подключается к проектам, которые его увлекают. Он занимается самоподготовкой, решает проблемы и развивается. В дальнейшем он не теряет связи с руководителями, сообщая о выполненных задачах и о том, как пригодились их рекомендации. Именно целеустремленность и искренний подход к делу активируют в других людях ген наставничества и дают толчок циклу инвестиций: Брейден добивается результата, наставники делают в него очередную инвестицию, и так раз за разом.
Доктор Дредзе признается, что видеть, как человек развивается, — большое удовольствие. «Недавно на одном вебинаре затронули тему Snorkel, — говорит он. — Я тут же похвастался, что Брейден Хэнкок — мой бывший ученик!» Доктор Кларк с ним согласен: «Это очень достойный человек, хочется пожелать ему самого лучшего. Хорошие ребята выигрывают не всегда, но Брейден побеждает, и, я надеюсь, так будет и дальше. Он не из тех, кто упускает возможности. Это тот тип людей, которым ты готов подарить жемчужины».
Менеджеры готовы вкладываться, но они хотят инвестировать с прибылью. Спрашивая совета, а потом сообщая о результате, вы показываете, что инвестиции в вас окупаются.
Разумеется, Брейден пришел на работу с прекрасным образованием и перед ним было открыто много возможностей, но описанные приемы завели его еще дальше. Постоянный контакт в ходе выполнения задачи поможет вам, где бы вы ни начинали.
Пока ценные сотрудники подстраиваются к переменам, люди с установкой обычного сотрудника хотят стабильности. В таком режиме мы продолжаем делать то, что срабатывало раньше: как сказал один руководитель, в этом заключается разница между теми, кто учится, и теми, кто заранее все знает. Мы обходим нестабильные, беспокоящие обстоятельства, отмахиваемся от информации, которая вызывает тревогу. Мы начинаем опасаться клиентоориентированных инноваций, новых технологий, реорганизаций, неожиданных поручений, отзывов по методу «360 градусов» и тому подобного. Если это доходит до крайности, мы начинаем избегать даже людей, которые могли бы дать очень ценный корректирующий совет: например, одна сотрудница SAP так не любила отзывы со стороны своего босса, что просто не приходила в офис в те дни, когда он там был.