Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 34)
Склонность избегать некомфортных ситуаций — это отражение установки на данность, убеждения, что базовые способности человека предопределены и не слишком меняются со временем[103]. Из-за таких представлений умные и способные в остальном люди держатся за то, что лучше всего знают, или, когда чувствуют себя уязвимее всего, настаивают, что им виднее. Тяга к хорошему исполнению может привести к неправильному отношению к обратной связи — избеганию или одержимости. Обе крайности являются ловушками — полезными на вид практиками, которые в реальности подтачивают ценность нашего вклада.
«Идите туда, где вам рады, а не туда, где вас терпят». Кажется, это дельный совет для построения карьеры: кому не нравится работать там, где дорожат именно твоими сильными качествами? Безусловно, приятнее купаться в потоке одобрения, чем брести под градом критики. Но если гнаться за аплодисментами, можно потерять контакт с реальностью и начать избегать ситуаций, обнажающих наши слабые стороны. Постоянно опираясь на собственные сильные стороны, можно перестать играть в игры, где нет уверенности в победе, и даже попытаться подтасовать результат в свою пользу, как шведский голкипер, который в буквальном смысле подвинул ворота на несколько сантиметров, чтобы противникам было сложнее забить мяч[104].
Безусловно, лидер должен выискивать и использовать прирожденные таланты членов команды, однако надежда исключительно на сильные стороны может ограничить способность расти. В условиях постоянных изменений всем нужно непрерывно развиваться. Кроме того, если исходить из того, что реальная сила — в способности адаптироваться и корректировать себя, вклад в работу будет наиболее ценным.
Когда не поспеваешь за темпом перемен, появляется искушение показать, что все под контролем. Мы говорим правильные вещи, пользуемся модными терминами и вообще ведем себя так, как будто знаем, что делаем. Мне самой доводилось кивать и изображать знатока, когда на самом деле я не ориентировалась в ситуации. «Прикидывайся, что умеешь, пока не научишься» — классическая стратегия. Ее недостаток заключается в том, что на первых порах она придает уверенность, но при этом мешает учиться и лишает других желания давать нам необходимую подготовку. Фальшивая улыбка и ложная бравада становятся барьером на пути обратной связи, создают иллюзию, что нам не нужны советы.
Вместо того чтобы пытаться изображать уверенность в себе, покажите четкое понимание, что ситуация сложная, но вы готовы учиться. Признание трудностей и масштаба предстоящей работы в действительности повышает доверие коллег, а сообщение о пробеле в знаниях, который вы собираетесь восполнить, открывает двери для обучения, позволяющего вам приготовиться к игре.
А что произойдет, если нас бросит в другую крайность и мы станем одержимы отзывами, без конца спрашивая начальника: «Как у меня получается?» Зависимость от обратной связи и желание узнать чужую реакцию иногда становятся почти болезненными. В излишне ревностном подходе плохо то, что такие люди обычно хотят услышать что-нибудь о себе лично: не «Попадает ли работа в цель?», а «Как у меня получается?». С точки зрения коллег, такие вопросы больше похожи на выклянчивание одобрения, а не просьбу дать отзыв. Зацикленный на себе подход выматывает менеджеров: вместо того чтобы руководить работой в целом, они подкармливают эго одного человека.
Более правильно сделать поток отзывов о вашей работе регулярным: естественным побочным продуктом рабочего процесса, а не результатом единичных просьб уделить вам внимание. Спрашивайте не только начальника: это всего лишь один из источников информации, так что стоит поискать и другие мнения. Но самое главное, старайтесь получить информацию и идеи, которые помогут хорошо выполнить задание, а не оценку вашей персональной результативности.
Во время наших интервью десятки менеджеров жаловались на то, что беседы с сотрудниками ничего не меняют и не исправляют, а чуть позже признавались, что на самом деле никогда не поднимали волнующий вопрос в разговоре с ними. Почему руководители держат важнейшую информацию при себе? Дело в том, что, если менеджеру давать обратную связь слишком неприятно, он перестает этим заниматься. Реальная проблема, таким образом, не в том, что сотрудники не спрашивают совета, а в том, что они его не получают.
Ценные сотрудники предпочитают получать обратную связь, получают больше советов и считаются легко обучаемыми
Неумение принять критику ограничивает не только развитие на индивидуальном уровне, но и способность организации меняться. Когда нормой становится поиск одобрения, а не обратной связи, культура начинает саботировать собственные попытки реформироваться: все устремления глушит внутренняя пиар-машина, которая кричит: «Мы отлично работаем!» Проще говоря, держаться за то, что уже умеешь, — это путь в тупик.
В случае ценных сотрудников, однако, даже небольшая подготовка дает очень многое. Стремясь получить обратную связь и использовать ее в жизни, они попадают в цель и получают постоянный приток советов, который помогает делать правильные вещи, находить более инновационные методы и адаптироваться к новым и неоднозначным ситуациям. Их подход не только повышает качество их игры, но и поднимает планку для всех остальных членов команды. Эту концепцию мы еще рассмотрим в восьмой главе.
Размышляя о том, чему его научила длинная актерская карьера, Джейсон Робардс — младший писал: «Каждый день ты растешь или не растешь… Ты все время другой человек»[105]. Лучшие сотрудники и те, кто позитивно влияет на ситуацию, постоянно меняются и вечно адаптируются.
Финишная черта не конечная точка, а переход, перемещение к чему-то новому. Мишель Обама уловила эту истину в названии своих мемуаров — Becoming, что значит «становление». В эпилоге она писала: «…Я все еще продолжаю расти и надеюсь, так будет всегда. Смысл становления не в том, чтобы куда-то прийти или достичь определенной цели. Я рассматриваю его как движение вперед, как средство развития, как способ непрерывно становиться лучшей. <…> Путешествие никогда не кончается»[106].
В процессе развития нам часто нужно притормозить, перевести дух и осмыслить пройденный путь, чтобы идти дальше. Иногда полезно последовать примеру Дипа и устроить себе перезагрузочную прогулку. Где стоит отбросить то, что вы уже знаете, и расширить убеждения? Где лучше отказаться от метода, который всегда срабатывал, чтобы раскрыть подход, который в текущей реальности будет работать лучше?
Иногда, чтобы не сбиться с курса, достаточно самой маленькой поправки, поэтому, вместо того чтобы стремиться к большим переменам, осваивайте искусство небольших шагов. Будьте рады поступающей информации, ищите замечания, спрашивайте советов и пользуйтесь ими, а затем периодически информируйте ваших проводников, что именно с их помощью вы нашли правильный путь. Тем самым вы напомните, что инвестиция была удачной, а брошенные семена мудрости попали на плодородную почву.
Приведенные советы для желающих стать лидерами помогут вам потренироваться и укрепить привычки, необходимые для того, чтобы спрашивать и корректировать.
1. Просите совета, а не отзыва. Отзыв ассоциируется с оценкой, а не улучшениями, поэтому обратная связь бывает лучше и по количеству, и по качеству, если вместо этого попросить совета или руководства[107]. Спрашивайте не о своей результативности, а о сведениях и идеях, которые помогут вам хорошо выполнить задачу. Можно воспользоваться такими вопросами: «Что вы мне посоветуете, чтобы очень хорошо сделать X?», «У вас есть мысли, как мне в следующий раз справиться с X лучше?», «Чего мне надо делать больше?», «Чего мне надо делать меньше?», «Если бы в следующий раз я мог исправить что-то одно, что бы вы порекомендовали?»
2. Гуляйте и переключайтесь. Даже у самых уверенных обратная связь может ранить эго и восприниматься болезненно. Чтобы создать определенное пространство между отзывом и реакцией на него, будут полезны следующие приемы.
• Устройте перезагрузочную прогулку. В буквальном смысле пойдите погулять и проветрите голову.
• Выговоритесь. Прежде чем реагировать, обсудите то, что вы услышали, с другом или коллегой.
• Предположите добрые намерения. Учтите, что человек, давший вам отзыв, может действовать из лучших побуждений. Оттолкнитесь от того, что он на вашей стороне и помогает вам работать лучше.
• Перегруппируйтесь. Попросите время, чтобы обдумать полученный совет, и вернитесь с планом. Не забудьте показать, что цените отзыв.
• Будьте искренни. Признайте, что ваша первая реакция — защититься. Покажите, что вы намерены понять собеседника и учесть его мнение. Когда успокоитесь, обдумайте советы, и вы сможете выйти из оборонительной позиции.
3. Сообщайте о результатах. Не оставляйте людей гадать, как вы поступили с их отзывами и советами. Покажите, какой от этого получился эффект, отчитайтесь о результатах их инвестиций в вас. Говорить можно по следующей схеме: 1) вы мне посоветовали то-то и то-то; 2) исходя из этого, я действовал вот так; 3) вот что получилось; 4) это принесло такую-то пользу мне и другим людям; 5) дальше я планирую делать так-то и так-то.