Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 35)
Человек видит, что его инвестиция оказалась успешной и продолжает приносить пользу вам и не только. Это должно побудить его в вас вкладываться.
1. Помогайте людям высказаться. Человеку любого уровня бывает неудобно советовать и корректировать. Постарайтесь сделать процесс безопасным с помощью следующих приемов.
• Приглашайте к разговору. Давайте понять, что для попадания в цель вы должны знать, где промахиваетесь.
• Реагируйте. Не уходите в оборону, не оправдывайтесь, не пытайтесь критиковать в ответ. Просто слушайте и задавайте проясняющие вопросы.
• Отвечайте. Благодарите людей за их мнение и говорите, как это поможет вам достичь целей.
2. Показывайте свой прогресс публично. Прежде всего дайте людям знать, что вы сделали благодаря конкретно их отзыву. Дальше можно показывать окружающим ваши общие успехи. Продемонстрируйте коллегам: 1) что вы слышите от внутренних или внешних клиентов; 2) какие идеи вам это дает; 3) что вы корректируете на этой основе.
Советы по подготовке персонала: приемы, которые помогут членам вашей команды спрашивать и корректировать, вы найдете в разделе «Схемы игры для тренера» в конце восьмой главы.
В этой главе говорится о том, как ценные сотрудники разбираются с движущимися целями и предложениями меняться и почему они адаптируются и учатся быстрее, чем их коллеги.
Ловушки, которых надо избежать: 1) держаться за свои сильные стороны; 2) умное лицо; 3) одержимость обратной связью.
ЧТО ГОВОРЯТ РУКОВОДИТЕЛИ
Глава 6. Облегчайте работу
По-моему, у некоторых людей есть какое-то извращенное свойство усложнять легкие вещи.
Великое Аляскинское землетрясение 1964 года стало самым мощным в Северной Америке и вторым по силе в мире за всю историю наблюдений. Оно охватило большие пространства на юге центральной Аляски и привело к обрушению зданий, трещинам и цунами, затронувшим двадцать государств[108]. Эпицентр был расположен недалеко от границ метрополии Анкориджа, в которой проживали 45 000 человек.
Джини Ченс — жена, мать троих детей и внештатный репортер местной радиостанции — жила именно там. Когда 27 марта в 17:36 произошел сильнейший толчок, она была с сыном на автомобильной прогулке. По дороге в город машину начало дергать и подбрасывать. На их глазах припаркованные машины стали биться друг о друга, пешеходы едва держались на ногах, вылетали стекла, сама дорога пошла волнами. Джини поняла, что это далеко не рядовое событие. Через четыре с половиной минуты толчки прекратились, она собралась с мыслями и почувствовала включившийся инстинкт журналиста.
Сначала она направилась в полицейский участок и к пожарным, чтобы разузнать подробности для быстрого репортажа, а потом вместе с сыном поехала в центр. Перед ней развернулась масштабная картина разрушений. Новый пятиэтажный магазин рухнул, два дома провалились в образовавшуюся в земле расселину.
Об истории Джини Ченс рассказывает книга Джона Муаллема This Is Chance! («Это шанс!»). Он пишет: «Джини знала, что жители Анкориджа отрезаны друг от друга. Электросеть не действовала. Большинство телефонных линий были разорваны. Невозможно было понять, что именно произошло и насколько их мир погрузился в хаос»[109]. Джини съездила домой и, позаботившись об остальных детях, взялась за дело.
Радиостанция заработала на запасном питании, и через переносную рацию у себя в автомобиле Джини сделала первый репортаж. Она сообщила, что ей известно, и попросила слушателей проверить, все ли в порядке у соседей. Начальникам полиции и пожарной охраны она предложила передавать сообщения, но они поручили эту задачу ей самой. По словам Муаллема, ее голос объединил город. Электричества не было, температура стояла минусовая. Люди попались в ловушку в собственных домах и других зданиях. Лишь спокойный голос Джини — голос надежды — предотвратил панику и помог пережить трудную минуту.
Поначалу она передавала важные сообщения от местных властей: говорила, где искать убежища, зачитывала инструкции по очистке воды. Вскоре она уже не просто сообщала свежие новости, а координировала начавшуюся спасательную операцию. Официальные лица и волонтеры передавали ей записки, и она звала на помощь: «Всем электрикам и водопроводчикам в Форт-Ридж: немедленно перейти к зданию 700». Она направляла ресурсы туда, где люди больше всего нуждались в помощи. Граждане объединились в неформальную, но очень эффективную и мощную группу быстрого реагирования. Пока спасали людей и устраняли ущерб, Джини рассказывала радиослушателям, что самые сложные участки уже под контролем.
Физическая опасность начала отступать, но люди все еще не оправились от потрясения и переживали за своих близких, поэтому Джини начала передавать тысячи личных сообщений: «Кеннету Сэдлеру: с миссис Сэдлер все хорошо. Уолтеру Харту из Кеная: Ли Харт в порядке. Тиму Мерфи и Биллу Сомервиллу из Пойнт-Хоупа: с вашими семьями все благополучно» и так далее[110]. И каждый отчет нес слушателям весть: «Вы не одни»[111]. «Даже посреди руин люди, казалось, не унывали, — писал один исследователь. — Они чувствовали связь друг с другом, родство, которого в обычной жизни часто не хватает, и это единство, видимо, делало их положение более сносным»[112].
Джини Ченс пробыла в эфире 59 часов, лишь несколько раз позволив себе вздремнуть. Она стояла на посту, служила своему городу преданно, с умом и силой. Один коллега говорил, что ее сообщения «помогли избежать паники и неразберихи», и отмечал, что она сохраняла спокойствие сама, подбадривала других и «выполняла тяжелые обязанности очень долго и без напряжения в голосе»[113]. «Информация успокаивала, но успокаивал и голос, который ее передавал», — пишет Муаллем. «Она прославилась как голос Аляски, символ находчивости и самообладания целого штата», — добавляет он[114]. Репортажи Джини Ченс стали лучом света в трудный момент. Благодаря им напряженная работа многих людей стала более терпимой.
Теперь подумайте о своей работе. Вы обычно усложняете простые вещи для всей команды или упрощаете сложные? Когда приходится нелегко и нагрузка большая, благодаря самым ценным сотрудникам с ней легче справиться: даже если они не уменьшают объем работы, процесс становится приятнее и радостнее. Они как связка воздушных шариков с гелием.
Это пятый и заключительный прием, с помощью которого топовые сотрудники и лидеры справляются с давлением и неустанными требованиями. В этой главе мы посмотрим, как некоторым удается делать работу непохожей на работу и почему ценные сотрудники создают позитивную и производительную атмосферу для всего коллектива, включая самих себя. Мы познакомимся с плеядой сверхзвезд — очень ценных работников со всего мира: из немецкого Вальдорфа, из Бостона, из Дубая, из Области залива Сан-Франциско. Узнав, как им удается облегчить тяжелый труд, мы вернемся обратно в Анкоридж и разберем, почему эффект деятельности таких людей, как Джини Чанс, — длительный.
Углубившись в тему, вы откроете для себя способы быть приятным человеком, с которым легко работается и которого легко привлечь к работе. Но для начала давайте узнаем, почему иметь репутацию неприхотливого человека так же важно, как считаться высокопроизводительным, особенно теперь, когда лидеры и команды сталкиваются с неустанными требованиями, а постоянное напряжение и выгорание ширятся как лесной пожар и все больше угрожают персоналу.
Нагрузку на работе можно сравнить с неуклонно растущим долгом, который все время следует по пятам. На каком-то уровне это ощущают большинство профессионалов: надо каждую неделю выполнять слишком много работы, овладевать чрезмерным количеством новых инструментов и технологий, информации становится больше, чем можно переварить и уж тем более удержать в голове. И это лишь основные обязанности. В 2019 году американцы, трудоустроенные на полную ставку, работали в среднем 8,5 часа в будни, а более чем треть из них выходила в выходные и праздники[115]. По сообщению Harvard Business Review, среднестатистический руководитель, менеджер и специалист работают 72 часа в неделю[116]. Повышенное давление, когда-то бывшее сезонным явлением, стало нормой. Один корпоративный менеджер признался мне: «Ты как будто идешь в гору, несешь ребенка и собаку, а как только останавливаешься сделать передышку, кто-то сует тебе камень в рюкзак».
Тем не менее фактическая рабочая нагрузка составляет лишь долю нашего бремени на рабочем месте. В одном опросе свыше половины респондентов заявило, что главный стресс не имеет отношения к основной деятельности. Вместо этого они упоминали такие факторы, как сложные отношения с людьми, переключение с работы на личную жизнь и обратно, отсутствие гарантий трудоустройства[117]. Политика и скандалы вызывают дополнительные сложности, а время поглощают бесконечные совещания. Другое исследование свидетельствует, что в США сотрудники тратят в среднем 2,8 часа на конфликты на рабочем месте[118]. По оценке исследователей Роба Кросса, Реба Ребела и Адама Гранта, за прошедшие два десятилетия время, затрачиваемое на решение коллективных задач, выросло на 50% и даже больше, это влечет за собой бесконечные совещания и письма, что сказывается на всех участниках и может поставить организацию в патовую ситуацию[119]. Все эти стрессовые факторы создают фантомную рабочую нагрузку и могут привести к выгоранию.