Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 32)
На заре карьеры из-за этого фанатичного бесстрашия Дип периодически «сталкивался рогами» с коллегами. Он начинал программистом в компании — производителе программного обеспечения под названием Bullhorn. По работе ему приходилось получать запросы от группы обслуживания клиентов. По большей части он рассматривал их, находил сбой и корректировал код, но иногда просьбы сбивали с толку и были просто нелепыми. Однажды, получив особенно глупое требование, он взорвался, пошел наверх, отыскал того аналитика и сказал ему все, что о нем думает. После этого начальник отдела поддержки клиентов позвонил менеджеру Дипа и пожаловался, что тот ведет себя неуважительно. Задним числом Дип признает: «Наверное, я и правда намекнул, что он немного идиот». Он извинился, но только через три месяца и по электронной почте.
Когда Salesforce приобрела Bullhorn, Дип был уже архитектором продукции. Он хорошо выполнял эту работу и очень ею гордился, однако в более крупной компании его программы требовалось интегрировать в пакет приложений и обеспечивать гладкое взаимодействие с другими продуктами. Было созвано совещание: он и другие архитекторы должны были разобраться, как продукты будут в совокупности обрабатывать транзакции при покупке. Точнее, как будет происходить регистрация в базе данных. У Дипа имелся простой, но эффективный ответ на этот вопрос. Он поделился им с собравшимися, но не нашел понимания: ему указали на то, что при худшем сценарии — например, при незавершенной транзакции или сбое сервера — решение не сработает. Другой архитектор предложил гораздо более сложный дизайн. Дипу он показался запутанным, избыточным и пустой тратой ресурсов. Он продолжал отстаивать более простой вариант, но никого не убедил и остался при своем мнении. Ситуация зашла в тупик.
Дип уходил с совещания в расстроенных чувствах. Ему хотелось защититься, критичные реплики были болезненными. Однако его идеи не всегда проходили и до этого. Он еще много лет назад понял, что поспешно реагировать на критику — неправильно: это как бежать в отдел по работе с клиентами и устраивать скандал ничего не подозревающему аналитику. Поэтому он поступил так, как привык поступать в таких ситуациях: пошел прогуляться. Прогулка помогла ему отстраниться и очистить голову.
Уходил он рассерженным, но вернулся в кабинет с ясными мыслями. Он еще раз взглянул на проблему, но на этот раз поставил себя на место коллег, увидел ситуацию их глазами и погрузился в их логику. Исходя из того, что они хотят как лучше, Дип спросил себя: «Что из того, что им нужно, они от меня не получают?»
Он осознал, что упустил ключевой момент: впечатления пользователей. Как они отреагируют, если покупка не прошла, а в системе нет данных, чтобы четко обозначить статус транзакции? Будут они нервничать, что с них снимут деньги, если они ее отменят? Увидев другую сторону медали, он согласился с подходом коллег и изменил дизайн своего продукта.
«Это был для меня урок, — вспоминал Дип. — В итоге мы выбрали другой вариант и продукт стал стабильнее». Не зря его теперь описывают как человека, который рад сотрудничать и «готов продвигать идеи товарищей как собственные». Большинство специалистов склонны просто держать курс, но самые ценные из них могут при необходимости скорректировать свой подход.
Джон Максвелл, эксперт по вопросам лидерства, однажды заметил, что изменения неизбежны, а вот с развитием бывает по-всякому. Во время наших бесед мы постоянно слышали, как руководители называют своих обычных сотрудников способными людьми, не желающими меняться. «Мне приходится буквально зубами тащить его вперед», — говорит один. «Приходится разжевывать, чего я от нее хочу, — вторит ему другой. — Это выматывает. Я уже боюсь разговаривать с ней с глазу на глаз». Несмотря на ум и таланты, этим людям трудно оторваться от рутины и выйти за пределы уже имеющихся идей и навыков.
В отличие от них, ценные сотрудники адаптируются к переменам так последовательно, что это является одним из пяти компонентов их гарантии результативности, рассмотренной в четвертой главе.
Чтобы перестать держаться за текущий способ работы, иногда требуется сделать паузу, перезагрузиться и начать заново. Прием Дипа Шрестхи — пойти погулять — как раз для этого. По его словам, необязательно ходить в буквальном смысле: «Я просто начинаю заниматься чем-нибудь другим, чтобы не слишком думать на эту тему». Конкретное действие не имеет значения: важно провести черту, отпустить старые мысли и эмоциональные реакции. «Цель здесь — не реагировать второпях, а создать буферное пространство, чтобы собраться с мыслями». Когда я спросила Дипа, как назвать этот прием, он немного подумал и ответил: «Перезагрузочные прогулки».
Благодаря перезагрузке мышление становится яснее, а без ясности мыслей изменить курс не получится.
Хотя в мире бизнеса обожают переосмысление, революции и масштабные преобразования, крупные перемены несут в себе опасность. Резкое изменение поведения может быть неестественным или еще больше сбить вас с курса. Вместо этого сделайте ряд тонких настроек, последовательно двигаясь в нужном направлении.
Джонатон Модика, бывший руководитель HR в Adobe, — образец этой способности корректировать направление. Когда ему поручили возглавить важный проект для двух старших бизнес-лидеров, он уже в начале встречи задал рамки для разговора: «У меня есть несколько гипотез, и мне хотелось бы, чтобы вы их проверили». Когда один из руководителей указал на некоторые недостатки его идей, он не стал защищаться. Вместо этого он остановился, откинулся в кресле и спокойно попросил: «Помогите мне понять, что конкретно вы хотите сделать по-другому». Потом он задал ряд вопросов, чтобы прояснить проблемы и задачи. После этой встречи Джонатон начал проверять высказанные предложения, пока не был найден наиболее верный подход. Он оставил такое благоприятное впечатление, что эти руководители потом спросили его менеджера: «Когда у нас будет следующий проект с Джонатоном?»
Реакция Джонатона не была чрезмерной, как и количество изменений, которые он внес в проект. Чтобы не увязнуть в корректировках, можно спросить себя: «Какое наименьшее изменение даст наибольший результат и поможет приблизиться к цели?» Питер Симс в «Мелких ставках» писал: «Когда добиваешься небольшой победы, начинают действовать силы, способствующие следующей небольшой победе». Ряд маленьких поправок позволит набрать обороты и при этом избежать крупных провалов.
Тот, кто придумал совет «не зацикливайся на неудачах, делай ошибки и учись», вряд ли работал со свадебными платьями.
Когда я устроилась в магазин для новобрачных перешивать наряды, мне было всего семнадцать. Швейной машинки я не боялась: я с детства умела шить и даже делала платья и смокинги на выпускные, к тому же заказы в целом были не очень сложные. До тех пор пока Кэти — миниатюрная девушка — не влюбилась в платье сорок восьмого размера. Это было большим испытанием для моих умений. Чтобы уменьшить размер до сорок второго, мне пришлось его переделать практически заново. К нашей общей радости, все подошло идеально.
Катастрофа произошла за четыре дня до свадьбы, когда Кэти приехала забрать заказ и начальница попросила меня сделать окончательную глажку. Это была с ее стороны большая ошибка. Конечно, отпаривать и гладить входило в мои обязанности, но я это просто ненавидела: во-первых, приходилось попотеть, а во-вторых, я считала это ниже своей квалификации. Я нехотя включила утюг, но не успела приложить его к лифу, как полиэстер и кружева начали морщиться. В ужасе я тут же отдернула утюг и обнаружила зияющую дыру! У меня захватило дух. Я не верила своим глазам. Что я натворила! Дело даже не в платье — что будет с невестой, которой через четыре дня выходить замуж? Как такое вообще могло произойти?
Это была грубейшая ошибка. Наверное, кто-то поддался бы искушению и придумал историю о том, что утюг вышел из-под контроля, но вина была исключительно на мне, и скрыть это было невозможно. Поэтому я пошла в торговый зал, где ждала невеста, поздоровалась и по-деловому сказала: «Кэти, я только что прожгла в вашем платье огромную дыру. Все очень плохо. Но не волнуйтесь, через два дня оно снова будет как новое». Как вы можете себе представить, Кэти пришла в ужас, но, к моему еще большему удивлению, она не стала кричать и плакать (хотя это можно было бы понять). Она выслушала мой план и сказала, что верит в меня.
На следующий день после школы я уже ездила по магазинам. К счастью, мне удалось купить нужные материалы и восстановить прожженный лиф. Я выгладила платье — на этот раз очень бережно — и очень гордилась своей незаметной работой. Два дня спустя Кэти, забирая платье, осыпала меня похвалами, что хорошо говорит о ней, а не обо мне. Испорченный лиф и ее сдержанность раскрыли мне несколько секретов того, как надо оправляться после ошибки. Самое лучшее — с готовностью признать промах и свою полную ответственность, быстро и полностью все исправить, а затем сделать немного больше.
Признание ошибок и быстрое восстановление входит в десятку главных особенностей ценных сотрудников[101]. Признать свою неправоту редко бывает легко, поэтому лучше посмотреть на ситуацию сквозь призму развития. При установке на данность ошибка — это поражение и пример собственных ограничений. При установке на развитие — это шанс улучшить результат, восстановить отношения и в конце концов укрепить веру в себя или в окружающих.