Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 28)
Ловушки, которых надо избежать: 1) закончить дело любой ценой; 2) бить ложную тревогу.
ЧТО ГОВОРЯТ РУКОВОДИТЕЛИ
Глава 5. Спрашивайте и корректируйте
Ум — это способность адаптироваться к изменениям.
Камера приближается к Джейсону Робардсу — младшему, легендарному театральному актеру. Режиссеру нужен крупный план, который обнажит внутренний конфликт героя и во всех подробностях покажет его эмоции. Быстро становится ясно, что задуманное не получается, и он командует: «Стоп!» «Мне показалось, что он был недостаточно выразителен. Я не чувствовал в нем боль», — вспоминал потом режиссер, ему тогда было тридцать четыре. Робардс был почти в два раза старше, очень известен, у него имелись два «Оскара» и «Тони»[90].
Речь идет о режиссере Роне Ховарде. Он прославился как плодовитый режиссер, автор таких фильмов, как «Аполлон-13», «Код да Винчи» и «Игры разума». Тогда, в 1989 году, он снимал трагикомедию «Родители». В этой сцене герой Робардса — своенравный дедушка — сталкивается с одной из многочисленных родительских дилемм и видит собственные недостатки как отца. Это один из тех моментов, когда опытный актер одним своим выражением лица может заменить многие страницы текста и передать накопившиеся за многие годы душевную боль и разочарование.
Ховард подходит к Робардсу и начинает рассуждать о сцене так, чтобы не задеть актера, но подтолкнуть его сыграть по-другому. Но тот просто касается его руки и спрашивает: «Рон, тебе надо лицо погрустнее?» Режиссер чувствует облегчение, но уверен, что в вопросе мэтра есть нотка сарказма, что Робардс в следующем кадре сделает нелепо унылую мину, чтобы поставить его на место. Но он решает продолжить съемку и отталкиваться от того, что получится.
Камера снова приближается, Робардс повторяет сцену, но на этот раз с крохотными нюансами, небольшой поправкой, и попадает в яблочко. Впоследствии Ховард вспоминал: «Это было самое честное, естественное, верное изображение того момента, о каком я мог только мечтать». Именно эти кадры вошли в окончательный вариант фильма. «Для меня это был урок, — делает вывод Ховард, — актеры умеют постоянно совершенствоваться»[91].
Самые ценные сотрудники никогда не останавливаются в развитии. Они вечно адаптируются, корректируют что-то, чтобы попадать в цель. Как мельчайшие изменения подхода могут привести к более качественному исполнению?
Моменты такого рода радуют не только кинорежиссеров, но и руководителей вообще, ведь они должны помогать другим улучшать работу или просто постепенно развиваться. Хотя ценные сотрудники доводят дело до конца, но отличная работа на этом никогда не останавливается и лучшие работники никогда не перестают совершенствоваться.
В этой главе мы сосредоточимся на том, как корректировать свои действия. Речь не о красных пометках от учителя-педанта, а о важнейших сведениях, благодаря которым человек, отклонившись от цели, может выправить курс. Мы узнаем, как топовые сотрудники и те, кто хочет лидировать, адаптируются к изменениям и учатся быстрее коллег, внося нужные поправки в свою работу.
Речь в этой главе идет не о радикальных, революционных переменах. Она посвящена важности микроизменений, маленьких поправок, позволяющих оставаться в колее. Она о настройке, а не о преобразованиях. Из нее вы узнаете, как сохранить фокус на потребностях ваших руководителей, клиентов или других заинтересованных лиц, а конкретно — как просить их вас направлять. Вы научитесь реагировать на замечания так, чтобы в вас и дальше хотели вкладываться. Поскольку все иногда пропускают предупреждающие знаки, мы рассмотрим способы быстро восстановиться, если крупный провал все же произошел.
Но для начала давайте разберемся, почему корректирующие советы нужны всем, особенно сейчас, когда многие задачи очень динамичны.
Раньше работа многих профессионалов была похожа на игру в дартс: отточенные навыки, четкая цель и система очков, по которой легко увидеть, насколько хорошо у вас получается. Человек мог натренироваться, овладеть нужными приемами и после достаточного количества повторений попадать в центр мишени даже вслепую. Однако нужды бизнеса постоянно меняются, и деловые цели тоже подвижны. Доведенный до совершенства бросок уже не гарантирует, что вы попадете в десятку, — теперь для этого требуется постоянно прицеливаться.
Постоянная перетасовка создает так называемые злостные проблемы, которые меняются быстрее, чем их успеваешь решать. Только во всем разобрался, как игра изменилась и приходится заново учиться, работать с новыми игроками, вырабатывать новые навыки и стратегии. Уверенных людей, которые любят учиться, необходимость постоянно адаптироваться и что-то пересматривать только радует, но перфекционистов и звезд, привыкших всегда все делать правильно, она раздражает. А как поступаете вы, если то, что вы долго применяли, уже не работает? Полагаться на ежегодные обзоры результативности здесь мало. Когда задачи находятся в постоянном движении, обратная связь, указания и поправки тоже должны поступать непрерывно, давая вам возможность скорректировать прицел.
Постоянно регулировать прицел — нелегкая задача. Разве не лучше подкорректировать мишень? Именно так поступил Марк Робер, изобретатель и бывший инженер Лаборатории реактивного движения НАСА. Сейчас он ведет видеоблог на YouTube и применяет свои таланты для создания очень сложных и забавных механизмов. В дартс этот блестящий инженер играет весьма посредственно, поэтому вместе с бывшим коллегой по той же лаборатории за три года разработал AutoBullseye Dart Board («Автояблочко») — специальную мишень для дартса, оснащенную инфракрасными камерами и моторчиками. Буквально за полсекунды устройство вычисляет траекторию полета дротика и корректирует свое положение так, чтобы игрок попал прямо в яблочко[92]. Проблема плохих бросков решена! Достаточно, чтобы общее направление было верным, а остальное можно подправить автоматически буквально на лету.
Это единственное в своем роде устройство — впечатляющее достижение техники, однако очень многие профессионалы ведут себя так же. Чувствуя на горизонте изменения, они не хотят к ним готовиться и надеются, что в новом мире их старые навыки по-прежнему будут цениться. Изменившееся направление ветра они воспринимают как короткий шторм, который достаточно просто переждать. Им кажется, что надо пригнуться и дождаться, пока все вернется в норму, хотя на самом деле наступает новая норма, а возврата к прошлому не будет.
Одну девушку — менеджера по технологическому маркетингу — ее начальница считала умным, способным и довольно уверенным в себе человеком, однако эта уверенность основывалась на убеждении, что она отлично делает свою работу, а не на способности учиться и адаптироваться (психолог Кэрол Дуэк называет это установкой на развитие). «Она постоянно хочет получать одобрение и поддержку, а к критике и советам интереса не проявляет, — объясняла начальница. — Более того, когда она сталкивается с трудностями, она всегда видит в них прямую личную угрозу, будто они ставят под вопрос ее способности и успех». Ее самовосприятие все больше расходилось с реальностью, и карьерный рост застопорился. «Мне бы очень хотелось как-то помочь ей услышать комментарии и выйти на следующий уровень», — сокрушалась руководительница.
Аналогичные сложности были и у других опрошенных менеджеров: типичные работники неправильно реагировали на отзывы о своей работе.
Когда пациент жалуется, она уходит в оборону и начинает доказывать, что все делает правильно.
Она изображает обучаемость и открытость для критики, но в конечном счете не меняется ни на йоту.
Она хорошо делает то, что делает, но не уверен, что она хочет стать лучше.
Ценные сотрудники видят в меняющихся условиях и движущихся целях возможность учиться, адаптироваться и развиваться. Они рады одобрению и положительным отзывам, но более активно ищут советов и критики, чтобы на их основе откалибровать и сфокусировать свои усилия. В процессе они формируют новые способности у себя и организации.
Когда Зак Каплан устроился в отдел потребительской продукции Google менеджером по маркетингу бренда, за его плечами было шесть лет работы в рекламном агентстве Wieden+Kennedy, но в технологической отрасли он являлся новичком. Всего через две недели после назначения Тайлер Бал, его начальник, который тогда возглавлял маркетинг бренда потребительских приложений Google, поручил ему заметный рекламный проект. В тот период подход отдела к рекламе был довольно беспорядочным: каждая группа продукции делала собственные рекламные кампании. Результат получался неоднозначный, поэтому руководство поставило новую цель: заменить весь этот разнобой единой рекламной кампанией, которая будет обращаться к клиентам более последовательно. Внутри организации проект называли Multiapp Campaign.
Сложности предстояли стандартные: сжатые сроки, необходимость координации сотрудников из разных отделов (в Google и за пределами компании), многочисленные согласования. Роль Зака, менеджера по маркетингу бренда, в этой команде была не вполне ясна: надо просто сформулировать послание бренда или курировать разработку самой рекламы? Тайлер кратко ознакомил Зака с проектом и предоставил ему свободу действий. Теперь ему предстояло узнать, почему умение работать в условиях неопределенности — один из ключевых критериев при трудоустройстве в Google.