Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 29)
Когда посередине проекта выяснилось, что маркетологи хотят ввести в рекламную кампанию новое послание, Зак начал прояснять ситуацию. Он не ставил под вопрос новое направление как таковое, а скорее хотел разобраться, как лучше адаптироваться к изменениям. Он встретился с Тайлером и поинтересовался: как это скажется на нашем общем послании? Как лучше скорректировать контент? Вместе они разработали новый подход, после чего Зак связался со всеми заинтересованными лицами и рекламным агентством, чтобы они были в курсе.
Не успели Зак и творческие группы найти точку опоры, как сдвинулась другая важнейшая мишень — целевая аудитория. Они пересмотрели дату запуска рекламы и внесли необходимые поправки. Однако, хотя Зак и Тайлер подстроились под новые задачи, настоящая проблема заключалась в том, что даже после всех корректировок подход уже не попадал в цель. По плану была предусмотрена единая реклама со всеми крупными потребительскими продуктами Google, но не покидало чувство, что это просто неправильно. Они попытались редактировать рекламу, но она из-за этого получалась запутанной и лишенной эмоционального воздействия. Наконец Зак отправился к Тайлеру и сказал: «Ничего не получается. Реклама не сработает».
Они остались в офисе допоздна, чтобы все заново обдумать. «Почему реклама не работает? Может, мы слишком много пытаемся в нее впихнуть? Что надо изменить?» Задаваясь этими вопросами, они постепенно пришли к выводу, что подход слишком широкий. «Давайте упростим, — предложил Тайлер. — Давайте начнем с самого поисковика». В итоге они решили сделать четыре рекламных кампании для отдельных продуктов Google, но объединить их единым посланием. Вместо одного ролика получилось четыре на разные темы: спорт, карьера, семья и связь. Результат получался гораздо лучше, но и изменения требовались немалые: надо было изложить четыре истории, расширить спектр работы с рекламными агентствами, учесть увеличение расходов и привлечь еще людей. Они сменили направление. «В Google привыкли к подвижным мишеням, — вспоминал потом Зак. — В тот момент нашим злейшим врагом было бы упрямство. Требовалось подавить желание идти по уже намеченному плану. Старый план вел в никуда». Новый подход вернул их на верный курс.
Зак неоднократно показывал текущий результат, слушал, собирал отзывы, причем не мнимые отзывы, чтобы получить согласие и закрыть тему, а реальные, которые заставляют что-то менять и переделывать. Даже после трудных заседаний он сохранял позитивный настрой и искал комментарии, которые усилят идею. Он выискивал направление, в котором должен двигаться проект. «Зак никогда не терял запал, — рассказывает Тайлер. — Даже после совещаний, на которых его идеи разносили в пух и прах, у него оставалась улыбка на лице и он был готов в который раз взяться за проект по-новому».
После многократной редактуры ролик «Сделай первый шаг» был готов к показу в прайм-тайм. Реклама вышла в период плей-офф Национальной баскетбольной ассоциации (НБА) и вызвала восторженные отзывы. Три других ролика правили меньше: они вышли в эфир в следующие два месяца. Авторы Multiapp Campaign не только достигли ключевых показателей результативности, но и почти в три раза превзошли ожидания по окупаемости инвестиций.
Зак не пытался излишне проталкивать свои идеи и держаться за исходный план. Он и его люди приводили аргументы, но при этом были рады отзывам и корректировали подход до тех пор, пока не попали точно в цель.
А вы держитесь за то, что знаете, или начинаете играть по-новому? Чтобы иметь воздействие в мире движущихся мишеней, надо просить совета и корректировать прицел.
Реакционность — неприятие изменений — часто считают негативным качеством. Однако реагировать на изменения среды и обратную связь можно и положительно. Это проявляется у ценных сотрудников: они адаптируются к меняющимся условиям, как хамелеон, чья окраска становится другой в соответствии с обстановкой. Многие считают постоянство благом для профессионала, однако большинство из них избегают перемен и держатся за уже известное и комфортное.
Топовые сотрудники в нашем исследовании были гибкими учениками. Менеджеры стабильно отмечали у них два характерных вида поведения: 1) готовность быстро переподготовиться, столкнувшись с новым вызовом; 2) любознательность и открытость для новых идей[93].
Ценные сотрудники умели адаптироваться, потому что были уверены в своей способности учиться. При этом они не стеснялись неудач: это казалось им неизбежным риском при обучении, а не угрозой чувству собственной значимости. Они занимали уверенную позицию людей, которые верят: «Я ценен, и моя ценность увеличивается».
Такое мировоззрение основано на убеждении, что усилия и качественное преподавание позволяют развивать способности. Это широко известная установка на развитие. Кэрол Дуэк в своей авторитетной книге показала: учащиеся с такой установкой считают, что таланты и способности можно увеличить благодаря старанию, хорошим учителям и настойчивости. По словам Дуэк, они необязательно считают всех гениями, но полагают, что каждый может стать умнее, если над этим поработает[94].
С установкой на развитие человек видит в себе способность учиться и меняться. Отзывы он воспринимает как крайне важную информацию, которая позволяет сделать корректировку, а трудности и препятствия помогают совершенствоваться. Люди, которые не принимают установку на развитие — ее противоположность Дуэк называет установкой на данность, — противятся изменениям и избегают сложностей. Они держатся за статус-кво, где чувствуют себя в безопасности.
На нашу способность воспринимать отзывы, особенно поправки и критику, влияют представления о своей идентичности, особенно о том, является ли собственная ценность неотъемлемо присущим качеством или она обусловлена извне. Если человек считает, что его ценность зависит от обстоятельств, он приходит к убеждению, что она зависит от мнения других людей и определяется в таком случае результатами его работы или внешними проявлениями жизненного успеха. Работа тем самым дает жизни смысл, позволяет человеку обрести свою ценность и может привести к тому, что журналист Дерек Томпсон назвал термином «воркизм», — убеждению, будто труд не только необходим для производства, но и занимает центральное место в идентичности человека и смысле его существования[95].
Однако всецело отождествлять себя с профессией и даже любимой работой опасно как для чувства собственного благополучия, так и для качества самой работы. Если идентичность человека сводится к его трудовой деятельности, критика ранит сильнее, а неудачи представляют собой большую угрозу. Чувство собственной ценности начинает испытывать перепады в зависимости от состояния карьеры, текущего проекта или результатов труда. Отзывы, поправки и перемены внушают страх.
Люди, у которых есть ощущение внутренней ценности, полагают, что их ценность и способности неотъемлемы. Это позволяет им с большей охотой пробовать новое, даже прекрасно понимая, что не все может получиться. В такой психологической модели собственная ценность человека не зависит от его результатов на работе. Признание ценности со стороны окружающих тоже перестает быть обязательным: она просто есть, и все. Конечно, можно обожать свою работу и получать от нее удовольствие, но мы не наша работа, и не от работы зависит наша ценность.
Поддерживать это психологическое разграничение не всегда просто, особенно если профессия вызывает настоящую страсть, если человек считает ее своим призванием. Но отделение «я» от трудовой деятельности увеличивает нашу способность разбираться с подвижными мишенями и преодолевать превратности судьбы. Отзывы в таком случае становятся просто информацией к размышлению, а не порицанием или одобрением. Перемены и эволюция расширяют горизонт, а не грозят разрушением. Мы подходим к ним с уверенностью, с убеждением, что умеем учиться, и даже если что-то не получится, это не значит, что мы неудачники. Несмотря на уверенность в себе, мы открыты для изменений. «Ее уверенность вытекает из того факта, что она пытается стать лучше. В этом есть доля смирения», — рассказывал один менеджер. Это та подлинная вера в себя, которая повышает умение приспосабливаться и позволяет следующее.
1. Просить отзывов и учитывать их. Понимание своей неотъемлемой ценности дает человеку психологическую безопасность, необходимую для того, чтобы поправки не вызывали ощущения угрозы, а одобрение не вело к самодовольству и беспечности.
2. Действовать по-новому. Человек готов отбросить старые образцы поведения и поэкспериментировать с новыми подходами, если от результата эксперимента не зависит его самооценка.
3. Разбираться в неоднозначных условиях. В некомфортных ситуациях человек может иметь низкую ситуационную уверенность (например, «я не знаю, как правильно»), но при этом высокую уверенность в себе (например, «я могу спросить и во всем разобраться»).
4. Учиться на неудачах. Если человек не принимает ошибки как личное поражение, он готов признать свою неправоту и отказаться от ложных убеждений.
5. Учиться у каждого. Вместо того чтобы считать начальство единственным источником рекомендаций (или мерилом своей ценности), можно получать информацию из множества различных источников.