Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 30)
Благодаря этому циклу обучения повышается как наша собственная ценность, так и воздействие нашего вклада. В его основе лежит мощная установка: если веришь в свою неотъемлемую ценность, можно сосредоточиться на том, чтобы делиться ею и развивать ее, а не пытаться доказать, что ты чего-то стоишь.
Короче говоря, уверенность позволяет нам меняться и расти. Если человеку комфортно быть собой и он понимает гибкость своих способностей, нет смысла бояться перемен и можно поискать информацию, которая поможет разумно адаптироваться. Как сказала Мария Склодовская-Кюри, «не надо чего-то бояться, надо это понять».
Рабочие условия стремительно меняются, поэтому крайне важным становится не то, что ты уже знаешь, а то, насколько быстро ты умеешь учиться. Опытным лидерам известно, что нужна не просто команда умных, одаренных людей; они выискивают игроков, которые обладают и уверенностью, и скромностью, чтобы учиться.
Мы спросили 170 менеджеров из наиболее инновационных организаций, что они больше всего ценят в своих сотрудниках. Оказалось, что список возглавляют качества, связанные с обучением: любознательность и умение задавать хорошие вопросы, желание получить отзыв, признание и быстрое исправление ошибок, готовность идти на риск и меняться. Что интересно, скромность и готовность узнавать новое повышают доверие. Лидеры ценят тех, кто учится. И наоборот, сотрудники, которые уходят в оборону и уклоняются, винят в своих ошибках других и пропускают отзывы мимо ушей, продолжая вести себя так, будто разговора вообще не было, могут сильно вывести руководителя из себя. Ниже перечислены способы сформировать (или убить) доверие к себе, имея дело с движущимися мишенями.
КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ
• Винить других в своих ошибках
• Соглашаться в лицо, но не соглашаться за глаза
• Слушать отзыв, а потом его игнорировать
КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ
• Быть любознательным и задавать хорошие вопросы
• Просить об обратной связи
• Признавать ошибки и быстро их исправлять
• Быть готовым меняться и идти на разумный риск
См. полный рейтинг в приложении A.
Как и у многих руководителей, в моей команде были сотрудники с совершенно противоположными подходами к обучению. Первым я назову Куинна. Он умел слушать. Когда он видел, что речь заходит о его работе, он оживлялся, полностью включался в разговор и был весь внимание. Он всегда переспрашивал, могу ли я еще что-то добавить, а убедившись, что все понял правильно, почти дословно повторял ключевые пункты, давая мне понять, что я услышана. После наших бесед я была полна надежды. Однако через некоторое время до меня дошло, что это не сотрудник мечты, а ночной кошмар. Он демонстративно меня слушал, но практически ничего не менял. Когда я ему об этом говорила, он начинал рассказывать о чужих провалах и приводить аргументы в оправдание своих действий. Подтекст был такой: «С моей работой все хорошо, вы просто этого не видите». Хотя у Куинна хорошо получалось изображать интерес, на самом деле он был мастером успокаивать и отвлекать внимание.
А еще со мной работает Шон Вандерховен. Он не хуже Куинна владеет искусством слушать, но при этом слушает не для вида. Он действительно хочет что-то исправить. Когда я начинала с ним сотрудничать, меня поразило, как много вопросов он задает. В начале проекта он спрашивал о том, как попасть в нужную мишень: «Что вы хотите создать? Как выглядит успешный результат?» Когда он понимал, что от него требуется, вопросы менялись. После сдачи проекта он интересовался: «Вы получили то, что хотели? Что мне нужно было сделать по-другому?» В тех редких случаях, когда он все же промахивался, мне было легко сказать ему об этом без обиняков, не пытаясь его подбодрить и не задеть самолюбие. «Давайте я попробую еще раз», — говорил он, а затем попадал точно в яблочко. Почти за пять лет совместной работы я редко подходила к Шону с поправками — не потому, что ему не нужна была корректировка (она нужна всем), а потому, что он всегда сам спрашивал моего мнения.
Когда люди хотят получить совет, а затем быстро используют его, они показывают своим руководителям, что небольшой вклад в обратную связь приносит большие дивиденды. Ниже мы посмотрим, как желание ценных сотрудников спрашивать, корректировать и снова спрашивать стимулирует цикл обучения и приносит им все больше инвестиций со стороны заинтересованных лиц.
Ценные сотрудники в нашей выборке показали более высокую обучаемость и лучше реагировали на советы, чем их коллеги. Может быть, отчасти дело в их готовности как возглавлять, так и следовать за другими в зависимости от ситуации (это центральная мысль третьей главы). Участников исследования, проведенного PsychTests, просили определить себя как лидеров, готовых и вести, и следовать в зависимости от обстоятельств, а затем измеряли у них открытость к переподготовке. Те, кто считал себя ведомым, стабильно оказывались наименее обучаемыми. «Видимо, у этих людей есть проблемы с уверенностью в себе, — полагает доктор Илона Джерабек, президент PsychTests. — Когда их критикуют, они чувствуют себя слабыми, некомпетентными, неспособными»[96]. Даже если они понимают благие намерения менеджера, его желание научить, они все равно интерпретируют советы как свидетельство того, что недостаточно хороши. Те участники, которые описывали себя как лидеров, имели более высокие результаты. Адаптирующиеся люди, способные и возглавлять, и следовать, проявляли наибольшую обучаемость и готовность учиться, а также умение признавать неудачи, работать с критикой и просить поддержки[97]. Это стабильно проявлялось в результатах нашего исследования: типичные специалисты искали похвалу и одобрение, в то время как те, кто вносил влиятельный вклад, хотели получить указания и информацию, которые помогут им адаптироваться.
Признаки одобрения искать легко, но для того, чтобы быть постоянно настроенным на заинтересованных лиц (и работать согласно нужной повестке), надо высматривать пробелы: неудовлетворенные нужды, невыполненные ожидания, неприглядные данные, противоречащие мнения. Проницательные профессионалы прикладывают ухо к земле, обращая внимание на изменения среды и улавливая новые тренды, особенно те, которые они могли упустить. Розабет Мосс Кантер писала, что превосходные лидеры «слушают, учитывают много точек зрения, учатся у критиков и постоянно осознают, что тренды очень переменчивы; благодаря этому они лучше вооружены, когда надо действовать быстро и решительно»[98]. Чтобы попасть в цель, нужна информация, которая позволит заметить, что ты сбился с курса.
Даже добросовестные профессионалы периодически теряют настройку. В этом они чем-то похожи на музыкальные инструменты. Некоторые, например фортепиано, требуют настройки не очень часто — каждые полгода или после перемещения на новое место, — однако другие, например скрипку, приходится настраивать каждый раз перед исполнением. Все знают, что инструмент может быть не настроен, и никто не будет его за это винить. Но если перед концертом музыкант не настроит свой инструмент, вряд ли его пригласят выступить в следующий раз.
Для настройки музыкант сравнивает звучание с образцом — камертоном или другим инструментом, — а потом вносит небольшие поправки, пока не добьется идеального совпадения. Чтобы уловить тончайшие различия, нужен отличный слух, а для мелких движений — долгая практика. У молодых исполнителей это иногда вызывает сложности, но навык можно и непременно нужно освоить.
Профессионалам тоже обычно требуется ориентир, позволяющий понять, где они фальшивят. Настроиться бывает трудно, особенно поначалу, но с практикой это входит в привычку. Чтобы вернуться в колею, крайне важно получать информацию от окружающих. Хотя выражение «обратная связь» несет оттенок критики, по сути, это просто сведения, позволяющие тому, кто их получает, что-то подправить. В действительности надо получить ответы на простейшие вопросы: «Я попадаю в цель?», «Где я промахнулся?», «Чего мне следует делать больше, а чего меньше?».
Топовые сотрудники в нашем исследовании искали не постоянного одобрения, а совета. Болельщики и медали могут дать ощущение, что тебя ценят, по крайней мере на некоторое время, однако ценность повышают именно советы, особенно те, благодаря которым мы сможем изменить курс и стать лучше. Тем не менее провести разведку и добыть важные данные о собственной результативности сложнее, чем может показаться. Дело в том, что наш мозг оборудован защитными механизмами — чем-то вроде психологического шлема, который предохраняет наше эго от ударов, от полезной корректировки в том числе. Шейла Хин и Дуглас Стоун, преподаватели Гарвардской школы права и авторы книги «Спасибо за обратную связь», объясняют причины, по которым мы противимся критике. «Этот процесс, — пишут они, — бьет в точку напряжения между двумя ключевыми человеческими потребностями: учиться и развиваться, с одной стороны, и быть принятым таким, какой ты есть, — с другой. В результате даже безобидные на вид предложения могут пробуждать у нас чувство гнева, тревогу, чувство плохого обращения или глубокой угрозы»[99].