Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 27)
Человек, который воспринимает проблемы как угрозу, быстро начинает бить тревогу. Однако если объявлять тревогу слишком рано или слишком часто, это начнет отрицательно сказываться на влиянии и доверии: можно заработать репутацию работника, который любит говорить о сложностях, но предлагает мало решений. «Она вечно причитает, что что-то не работает», — рассказывал менеджер из Adobe. Когда видишь больше опасностей, чем возможностей, есть риск заработать привычку жаловаться и ворчать по поводу любого неудобства, мешающего комфортному существованию на рабочем месте. В итоге окружающие просто перестают слушать таких людей, как мальчика, который постоянно кричал: «Волки!»
Но даже полезная с виду тревога способна породить хаос. Если сотрудник слишком часто предупреждает о потенциальных угрозах и не предлагает решений, его менеджер может отреагировать слишком поспешно и заняться микроменеджментом там, где этого не требуется. Когда я была еще относительно начинающим начальником, у меня имелась одна такая подчиненная. Однажды во время личной беседы она как минимум двадцать минут излагала мне различные технические сложности, из-за которых может провалиться важнейшая программа обучения, нам предстояло ее провести на следующей неделе. Озабоченная, я взяла телефон, чтобы обратиться за помощью в дата-центр компании, но это явно удивило сотрудницу. Как оказалось, она не хотела, чтобы я что-то делала. По ее словам, она сама готова решить проблемы, но хочет, чтобы я понимала сложности, с которыми она имеет дело. Я была ошарашена, потому что со стороны в ее речи было больше мольбы о помощи, чем желания выговориться.
Когда работа становится особенно тяжелой, у сотрудников появляется соблазн передать проблемы руководству. Если лидер проглотит приманку и уступит слишком рано, он лишит своих подчиненных возможности учиться, преодолевая препятствия. Упорство и стойкость в таком случае будут укрепляться на руководящем уровне, а не в нижних слоях коллектива, где формируется командная культура.
Ценным сотрудникам доверяют самые важные задачи. Технический директор из Splunk сказал: «Я даю этому человеку самые сложные проекты, потому что знаю, что у него получится их выполнить наиболее эффективно». Более того, поскольку ценные сотрудники доводят работу до конца, они приносят уверенность, благодаря которой и коллеги, и руководители могут спокойно спать во время бури. Это, в свою очередь, дает возможность работать независимо, без навязчивого присмотра и микроменеджмента, и использовать 100% энергии там, где она нужнее всего: чтобы предвидеть неизвестные неизвестные и разбираться с ними.
Ценные сотрудники берут на себя ответственность, доводят дело до конца и способны работать в критических ситуациях
Наиболее влиятельные профессионалы доводят идею от зарождения до воплощения, полностью реализуя ее потенциал и влияние. Как сильнейшие бегуны, они быстро стартуют и хорошо финишируют. Как мы видели в третьей главе, они берут инициативу в свои руки и включаются в работу, но еще они заканчивают то, что начали. У них есть ген завершения, внутреннее стремление не уступать и выполнять работу полностью, без постоянного надзора и без напоминаний. Благодаря гарантии результативности, которую дают такие люди, им раз за разом поручают важнейшие миссии.
По выражению легендарного баскетболиста Коби Брайанта, игроки такого рода «отдыхают в конце, а не в середине»[86].
А как ведете себя вы, когда возникают препятствия? Вы трубите тревогу и перепоручаете дела другим? Или добиваетесь завершения? Наградой тем, кто умеет хорошо закончить дело, будет не только достойно выполненная работа, но и гордость от свершения. Это чувство уверенности слышится в словах апостола Павла, сказанных при завершении его апостольской миссии: «Подвигом добрым я подвизался, течение совершил, веру сохранил»[87]. Подлинная награда не в том, чего мы достигли, а в том, какими мы стали благодаря упорству, и в возможностях, открывшихся теперь, когда мы стали сильнее.
По сообщению НАСА, на момент окончания миссии марсоход «Оппортьюнити» превзошел все ожидания: он прослужил в пятьдесят раз дольше, чем изначально планировалось, дал революционные научные данные и вдохновил целое поколение[88]. Успех проложил путь к дальнейшему изучению этой планеты, включая отправку следующих марсоходов, например «Кьюриосити» и «Персеверанс». Администратор НАСА Джим Брайденстайн размышлял: «Именно благодаря миссиям, которые прокладывают новые пути — таким как “Оппортьюнити”, — настанет день, когда наши отважные астронавты ступят на поверхность Марса. Когда этот день придет, — продолжал он, — какая-то доля успеха будет принадлежать и тем, кто работал над “Оппортьюнити”, маленьким марсоходом, поборовшим все невзгоды и сделавшим столько во имя исследования космоса»[89]. Когда одна миссия заканчивается, начинается другая.
Советы для желающих стать лидерами помогут вам потренироваться и укрепить привычки и допущения, необходимые для того, чтобы доводить дело до конца.
1. Опишите работу. Сделать дело хорошо и полностью будет легче, если с самого начала четко обо всем договориться. Не надо ждать указаний от начальника или клиента, вы можете составить описание самостоятельно. Укажите: 1) стандарты качества: как должна выглядеть отличная работа; 2) ожидаемый результат: как должна выглядеть завершенная работа; 3) границы: что в вашу работу не входит. Сначала внесите то, что вы уже знаете, а потом заполните пробелы, исходя из своих предположений. Наконец обсудите получившееся описание с заинтересованными лицами, добавьте все, чего, по их мнению, в нем не хватает, и подтвердите взаимные ожидания. Вы можете сказать: «Я представляю себе успех таким образом. Где я не прав?» Договорившись, вы будете иметь четкое описание работы и сможете отвечать за ее успешное выполнение.
2. Договоритесь о необходимом. Четко скажите, что вам нужно для успеха: информация, время, доступ, советы, ресурсы и так далее. Не забудьте, что поддержкой надо заручиться в начале работы — до того как все это вам понадобится. Официальные переговоры не требуются — достаточно взаимопонимания. Попробуйте простые фразы «если — то», например: «Если я должен сделать [то, что вы от меня хотите], мне будет нужно, чтобы вы сделали [то, что мне нужно для успеха]». Благодаря такой логике вы выполните две важные задачи: 1) напомните заинтересованным лицам, что уже готовы дать результат; 2) сообщите им, что вам для этого требуется.
3. Рассмотрите препятствия как возможности. То, как человек описывает ситуацию, меняет реакцию на нее. Если в неожиданных препятствиях видеть проблемы, решения будут ускользать: в конце концов, некоторые проблемы по определению не решаемы. Однако если видеть в препятствии возможность, задействуются наши умственные способности и включается энергия соперничества. Чтобы изменить подход, начните с предположения, что каждый рабочий день и проект (и даже начальник!) создают много препятствий, — так вы не будете удивляться, когда они появятся. Когда препятствие возникло, посмотрите на него как на: 1) задачу на сообразительность; 2) проверку характера, терпения и смирения; 3) физическое испытание, требующее скорости и выносливости.
4. Добавьте сюрприз. Завершая проект или другую работу, сделайте что-нибудь небольшое сверх того, что от вас ждут. Для этого необязательно прилагать богатырские усилия. Достаточно, например, просто подчеркнуть ключевые пункты, отдавая отчет менеджеру. Лучшие сюрпризы: 1) неожиданные; 2) поддерживают их повестку (см. вторую главу); 3) не отвлекают вас от других задач, которые важны для миссии.
1. Умейте вовремя отпустить. Если вы подозреваете, что работаете над тем, что уже не в приоритете, ввязались в битву, которую невозможно выиграть, или движетесь к пирровой победе, спросите себя: 1) имеет ли ваша работа значение в изменившейся среде; 2) по-прежнему ли она важна для организации и руководства, есть ли она в повестке (см. вторую главу); 3) если вы доведете дело до конца, это будет успех? Если ответ на эти вопросы отрицательный, может быть, стоит отпустить задачу. Только не бросайте работу без разрешения руководителей и заинтересованных лиц и не забудьте сообщить им, чем вы теперь займетесь, чтобы остаться в повестке, или позвольте им самим указать более приоритетный проект.
2. Выпускайте пар по делу. Делиться с менеджером своими эмоциями совершенно естественно. Ему будет полезно узнать, с какими сложностями сталкиваются члены команды. Однако сетовать и жаловаться нужно правильно: нечасто, недолго и сосредоточенно. Если вы хотите выпустить пар — пожалуйста, только не переусердствуйте и не перекладывайте ответственность. Сообщите, какие действия вы уже предпринимаете, и четко скажите, что вам нужно: сочувствие или решение.
3. Советы по подготовке персонала: приемы, которые помогут членам вашей команды доводить дело до конца, вы найдете в разделе «Схемы игры для тренера» в конце восьмой главы.
В этой главе говорится о том, как ценные сотрудники разбираются с непредвиденными препятствиями, заканчивают работу вопреки препятствиям и обеспечивают предсказуемость и приятные сюрпризы.