Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 26)
Всё новые проблемы не лишали Менеса присутствия духа: он включал обходные варианты и заботился, чтобы все пострадавшие получали уход. Вот несколько примеров его находчивости. Если он не мог быстро перемещаться между тяжелыми пациентами, он вставал в центр палаты и командовал придвинуть к себе койки. «Я стоял у изголовья множества больных, которые расходились вокруг меня как лепестки, — вспоминал он. — Мы давали лекарства, делали интубацию, переливание крови, дренаж плевральной полости, а затем отправляли их на пост номер один»[79]. Когда не хватало аппаратов искусственной вентиляции легких, прибегали к крайним мерам: двух схожих по размерам тела пациентов подключали к одному аппарату через Y-образную трубку и удваивали мощность. Когда резко подскочила потребность в рентгеновских исследованиях, Менес послал врача-радиолога в рентгеновский кабинет, чтобы он смотрел снимок прямо на мониторе аппарата.
Всего семь часов спустя, когда взошло солнце, 215 пациентов перевели из реанимации в другие отделения или в амбулаторию, а 137 человек выписали. Это был небывалый подвиг: в среднем каждый час врачи лечили 30 пациентов с огнестрельными ранениями. Хирургическая бригада провела за сутки 67 операций, из них 28 в первые шесть часов работы. Ни один из этих пациентов не был легким, их потом отправляли в другие больницы. Такая поразительная реакция стала результатом не только находчивости, но и продуманного заранее подхода, проактивности и психологической готовности к худшему сценарию.
Можете ли вы лучше подойти к неожиданным сложностям, просто ожидая их и морально к ним готовясь? Самый верный способ преодолеть препятствие — это изначально ожидать его появления. Предвидя проблемы, можно довести дело до конца даже в самых неблагоприятных условиях.
Если мы предчувствуем проблемы и даже считаем их естественными, мы не тратим время на причитания, когда они вдруг возникают, а вместо этого направляем все способности на поиск быстрого эффективного решения. Менеджер Stanford Health Care описывала одного своего очень ценного сотрудника так: «Она постоянно высматривает ловушки и принимает меры, чтобы на ходу их избегать. Проблемы исчезают, не успев появиться». Ценные сотрудники не обладают сверхспособностями, чтобы смотреть сквозь стены и видеть будущее. Их сила — в понимании, что проблемы всегда подстерегают за углом. Они ожидают неприятных сюрпризов и воспринимают их как должное. Психоаналитик Теодор Рубин хорошо уловил этот настрой: «Проблема не в том, что есть проблемы. Проблема — это надеяться, что их не будет, и считать, что иметь проблемы — это проблема». С правильной установкой препятствия не выводят из равновесия и даже не отвлекают, а дают материал для развития, так как благодаря сопротивлению мы становимся сильнее, умнее и можем проявить себя.
Поскольку ценных сотрудников не устрашают сложности, они становятся мастерами импровизации и ищут нетрадиционные способы сделать дело и довести проект до конца. Такие качества пришлось проявить норвежскому каюру Томасу Вернеру, победителю гонок Iditarod[80] 2020 года, который внезапно обнаружил, что после одной проверки стойкости его ждет гораздо более продолжительное испытание.
Профессиональный совет ценного сотрудника
Чтобы расширить поле зрения, попросите коллег вас прикрывать: пусть они следят за вашими слабыми местами и высматривают проблемы на горизонте. Окажите им ту же услугу.
Трасса гонок «Айдитарод» проходит на Аляске из Анкориджа в Ном. Каюрам и ездовым собакам нужно преодолеть по морозу почти 1900 километров через метели и снежную мглу. Чтобы пройти такое расстояние, требуется как минимум девять дней. Спортсмены здесь — собаки, обычно помесь хаски и маламута. Они невероятно выносливы и могут бежать быстро, далеко и при этом не уставать[81]. Примечательно, что большинство собак в конце гонки имеют те же физиологические показатели, что и в начале[82]. Вообще говоря, наилучшие результаты показывают те, которые недавно окончили другой ультрамарафон[83].
Когда в марте 2020 года Вернер со своими десятью собаками пересек финишную черту, он заметил, что его встречает подозрительно мало людей. За время гонки разгорелась пандемия COVID-19, и авиасообщение прервалось. Большинство зрителей покинули Аляску. Домой вернулась и жена Вернера Гуро: она работала ветеринаром и, кроме пятерых детей, ухаживала за тридцатью пятью собаками (по сравнению с этим меркнет обычная работа по дому)[84]. Вернеру требовалось проявить смекалку: одному добраться до Норвегии было не так сложно, однако такое количество собак коммерческим рейсом не перевезешь.
Через три месяца Вернер нашел себе, прямо скажем, необычный транспорт: самолет Douglas DC-6 1960-х годов выпуска. Он был выведен из эксплуатации еще в 1970-х, но теперь его готовили к перелету в один норвежский музей. Вернер уже обо всем договорился, но тут новая коронавирусная инфекция ударила по экономике, курс норвежской кроны упал, и сделка осложнилась. После переговоров с музеем, помощи спонсоров и тридцатичасового путешествия со множеством остановок на дозаправку и внеплановое техобслуживание Вернер и его команда чемпионов добрались до настоящей финишной черты — наконец попали домой. «Это было отличное окончание гонки», — сообщил он New York Times[85].
На работе финишная черта тоже может сдвинуться. Не успеваешь подумать, что все готово, как выскакивает что-нибудь еще: например, получаешь добро от важного заинтересованного лица и обнаруживаешь, что требуются дополнительные документы и согласования. Когда ситуация осложняется, очень многие профессионалы тормозят недалеко от финиша, но самые ценные сотрудники в таких условиях проявляют творческие способности, импровизируют и готовы преодолеть лишнюю милю, о которой они не подозревали.
Закончить дело хорошо — значит не только достойно выполнить работу, но и прийти к финишу в нормальном физическом и психологическом состоянии. В отличие от, например, некоторых студентов, которые в течение семестра прокрастинируют, а к концу сессии полностью вымотаны, разбиты и готовы проспать неделю, ценные сотрудники способны полностью выложиться и после небольшой передышки начать следующую игру так же спокойно, как предыдущую. Как им это удается? Они предвидят возможные проблемы, готовятся к ним и не бросают работу при их возникновении. Умеют позвать подкрепление, но не отказываются от ответственности и сохраняют стойкость. О необходимых ресурсах и поддержке они договорились заблаговременно и к финишной черте подходят, не страдая от истощения.
К концу работы по-настоящему ценные сотрудники никогда не подходят вымотанными и в упадке сил: у них, как у ездовых собак, жизненной энергии не меньше, чем в начале гонки. Существует не только ген завершения, но и ген выносливости. Если прибавить к этому разумный ритм, у вас найдутся внутренние ресурсы и присутствие духа, чтобы попутно учиться на неудачах, а значит, вы завершите дело не просто хорошо, а отлично.
В то время как ценные сотрудники проявляли стойкость, типичные работники из нашего исследования были настроены избегать препятствий: когда ситуация ухудшалась, они обращались к начальству и самоустранялись. Они делали ответственные шаги, однако не чувствовали, что отвечают за успешное выполнение задачи целиком. В остросюжетных триллерах это те ребята, которые достойно сражаются, но, когда враг от них ускользает, звонят в штаб доложить, что опасность никуда не исчезла.
Склонность уходить от сложных проблем проистекает из убеждения, что неблагоприятные условия вредны и их следует избегать. При подобном мировоззрении неожиданные сложности кажутся досадными помехами, угрожающими выполнению плана. Такие профессионалы могут преуспеть только в стабильной среде, а ее нечасто встретишь не только в фильмах про шпионов, но и на работе. Они способны на храбрые попытки, но слишком рано отступают.
Однако ошибка не всегда заключается в преждевременном сходе с дистанции — иногда человек глупо упорствует. Закончить дело любой ценой — это первая из двух ловушек.
Когда мы сталкиваемся с препятствием, появляется искушение (иногда вполне благородное) проявить настойчивость и переломить ситуацию. Как великие философы-стоики, мы вступаем в борьбу и терпеливо выносим неприятности, полагая, что молчаливые страдания укрепляют характер. В этой ошибке проявляется не только ложная верность старым правилам, но и неправильно истолкованная древняя мудрость. Те, кто заканчивает дело ради того, чтобы закончить, могут одержать пиррову победу (выражение связано с именем греческого царя Пирра, победы которого в сражениях против ранних римлян сопровождались такими потерями, что он вскоре лишился царства). Пирровы победы обходятся дорого: успех так сильно бьет по победителю (и его команде), что его не отличить от проигрыша. Если выполненная работа стоила большой крови, истощенным, потерянным после битвы сотрудникам вряд ли захочется участвовать в вашей следующей кампании, да и вы сами будете страдать от выгорания и упадка сил.
Упрямая решимость доводить до конца все без исключения может привести к пустым тратам энергии и ресурсов. Один мой друг как-то полушутя заметил, что перестал встречаться с женщиной, когда до него дошло, что все свое время он тратит на чью-то будущую жену. То же самое с непродуктивными проектами: если их вовремя не отпустить, можно лишить организацию времени и ресурсов, необходимых для реализации более ценных возможностей, не говоря уже о риске выбиться из сил и выгореть. Вместо того чтобы любой ценой доводить дело до конца, бывает нужно смириться с убытками и запустить новые проекты. Избежать пирровых побед помогут взвешенные решения, которые не учитывают невозвратные издержки предыдущих действий, а включают сопутствующий ущерб и альтернативные затраты, связанные с продолжением действий.