Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 12)
Сабина созвонилась с менеджером цепочки поставок — тихим, незаметным человеком из Индонезии — и шутливо представилась «его новой лучшей подругой». Потом она начала задавать вопросы. Когда он подробно описал цепочку поставок, стала ясна первая проблема: емкости для геля делают в Индонезии, а крышки — в Таиланде. Потом из-за каких-то недочетов в документах эти крышки застревают на таможне на индонезийской границе. Сабина и менеджер поставок прошлись по всем пунктам в инвойсе[22], обращаясь при необходимости к другим сотрудникам, и через две недели затор был устранен: крышки для шампуня потекли из Таиланда в Индонезию.
Производственная линия заработала, но оставались другие проволочки. На каждом этапе Сабина спрашивала: «Что еще мешает поставить продукт?» Оказывалось, что нужны были новые компоненты, другая упаковка, перевозки с контролируемой температурой и многое другое. Так проблема за проблемой был проработан весь список.
За три недели Сабине удалось сократить шестимесячную задержку до одного месяца. Продукт вышел на рынок как раз вовремя, чтобы изначально запланированная выручка (приблизительно 5 миллионов долларов в одной только Индонезии) почти не пострадала, а Unilever занял лидирующие позиции в области инноваций. Сабина вполне могла махнуть рукой на цепочку поставок, предоставив решать проблемы специалистам, но решила не ограничиваться должностными рамками.
Когда срочная проблема становится сложной, вы продолжаете держаться за свою позицию, ожидая, что этим займется кто-нибудь другой? Или беретесь за дело? Если посмотреть дальше назначенной роли и переориентироваться на решение проблем, ваше воздействие вырастет.
Обычных сотрудников можно сравнить с пластмассовыми футболистами в настольном футболе: они удачно расположены, но ограничены металлическим стержнем. Они могут вращаться, но остаются в стороне от действия. В случае ценных сотрудников все не так. Они похожи скорее на лучших реальных полузащитников, которые смотрят за развитием событий и бегут туда, где будут наиболее полезны. Они не бросают пост, а расширяют рамки своей позиции.
Давайте посмотрим, как Тео Та, предпродажный консультант SAP из канадского Ванкувера, принес своей команде невероятную пользу. Эта крупная компания занимается разработкой корпоративного программного обеспечения и имеет столько продуктов, что для представления демоверсий потенциальным клиентам иногда требуются десятки специалистов. Такая масса буквально подавляет. Майк Дадди, менеджер Тео, говорит: «Пока некоторые консультанты удобно устраиваются в “бункере” своего продукта, Тео стремится изучать другие области, чтобы провести первые переговоры, и только потом, если клиенту нужна более подробная информация, подключает других. Он как хороший голкипер: если надо, готов сделать лишний шаг и поймать мяч».
Работа над ЧСВ по ощущениям не похожа на простое выполнение своих обязанностей — так же как мчаться по автостраде не то же самое, что спокойно ехать по загородной трассе. Прежде всего, все выглядит интенсивнее, движется быстрее, добиваться результата приходится под давлением. Но с интенсивностью работы приходит и большая эффективность. Можно зайти дальше и добиться цели быстрее и легче: когда занимаешься самым важным, у заинтересованных лиц появляется время с тобой встретиться, а старшее руководство выделяет необходимые ресурсы, находит финансирование и убирает помехи на твоем пути. Ставки выше, но ниже барьеры. Однако самой большой наградой для тех, кто разбирается в повестке, наверное, является то, что работа приносит больше радости.
Профессиональный совет ценного сотрудника
Общее правило: если то, что ты делаешь, не в тройке приоритетов начальника, ты не работаешь над повесткой.
Вот пример Джоша[23], который заведует музыкальными коллективами в крупной церковной организации. После одного из наших вебинаров он понял, почему его еженедельные письма старшему пастору остаются без ответа: он работает искренне, но не попадает в повестку своего руководителя. После этого он пересмотрел собственный подход к переписке и стал подчеркивать два аспекта: 1) что в его понимании важнее всего; 2) как он работает исходя из этого понимания. «Раньше мои письма как будто проваливались в черную дыру, — рассказывает он. — А теперь я впервые начал получать ответы, ободрение, признательность. Это очень важно!» Представьте реакцию пастора, который наконец получил подтверждение, что его взгляды на церковь услышали и усвоили.
Признаки работы согласно повестке
• У людей есть на вас время, в календаре находится место, встречи согласовывают быстро.
• Ресурсы доступны. Деньги обычно направляют на самую важную работу.
• Работать легче. С усиленной поддержкой можно добиться прогресса быстрее и эффективнее.
• Больше давление. Поскольку работа имеет значение, следует ожидать повышенной нагрузки.
• Больше видимости. Когда вы занимаетесь самым главным, все глаза устремлены на вас.
Признаки отклонения от повестки
• На вас нет времени. Встречи сложно организовать. Сначала вы торопитесь, а потом ждете, потому что у людей не находится времени с вами общаться. Начальник часто отменяет личные беседы.
• Нет реакции. Ваши электронные письма остаются без ответа.
• Нет обратной связи. Вы просите оценить подготовленные документы, но отзывов почти нет или они поверхностные, вроде «Ну да, неплохо».
• Простои и задержки. Инициативы придерживают, а затем отклоняют. Прогресс такой медленный, что, когда работа закончится, потребности успеют измениться.
• Не в шорт-листе начальника. Руководитель не интересуется вашей работой.
Ценные сотрудники работают целеустремленно и с убеждением и при этом занимаются неудовлетворенными потребностями организации, а не своими личными интересами. Менеджеры редко упоминали увлечение темой (например, «Его очень интересует искусственный интеллект») и акцентировали внимание скорее на интересе к самой работе (например, «Он любит решать проблемы»). Их энергия направлена не на то, какую работу делать, а на то, как ее делать. Ценные игроки работают страстно, но не идут на поводу собственной страсти. Посмотрите, как такой подход помог Майку Мону.
В 2002 году Райану Смиту — студенту колледжа и стажеру Hewlett-Packard в Калифорнии — позвонили и сообщили, что у его отца рак горла. Скотт Смит, отец Райана, был профессором университета в Юте. Райан бросил практику и колледж и поехал домой, чтобы быть с папой. Нужно было придумать какой-нибудь хороший совместный проект, чтобы занять время, и, вместо того чтобы возиться с автомобилем в гараже, они основали компанию по разработке программного обеспечения. Между сеансами химиотерапии они создали инструмент для онлайн-исследований. Постепенно здоровье Скотта укрепилось, и отец с сыном поклялись, что будут помогать выздороветь другим: если компания начнет приносить доход, их целью станет победа над раком. Из этого семейного проекта выросла Qualtrics, компания по управлению опытом предприятий: в 2019 году она была приобретена SAP за 8 миллиардов долларов, а в 2021-м, после публичного размещения акций, стала независимой.
Майк Мон пришел в компанию в 2013 году в качестве менеджера по маркетингу продукции и к 2016-му возглавлял развитие бренда и глобальные коммуникации. На тот момент Qualtrics имела сильные связи с Huntsman Cancer Institute и ежегодно вносила сотни тысяч долларов пожертвований на исследования рака. В стране тогда была популярна кампания Ice Bucket Challenge: желающие выливали на себя ведро холодной воды, чтобы собрать средства на исследования бокового амиотрофического склероза. Майк задумался, может ли Qualtrics сделать нечто большее, чем простое спонсорство? Может ли она стать катализатором, привлечь тысячи людей к борьбе с раком? Он увидел огромный шанс: надо помочь Qualtrics привлечь к этой деятельности общественность.
Майк никогда не занимался вопросами рака и не был лично заинтересован в этой теме. Он окончил Гарвардскую школу государственного управления имени Джона Кеннеди и участвовал в инициативах по развитию в Африке южнее Сахары, его интересовали именно международные проекты такого рода. Однако за несколько лет до описываемых событий он прочел в Harvard Business Review статью, в которой говорилось, что счастье приносит не следование своей страсти, а решение серьезных проблем[24]. Он осознал, что борьба с раком — это та область, где его вклад будет более значим. «Я мог делать то, что хотел, в небольшом масштабе, а мог направить мощь всей организации на по-настоящему большое дело, — размышлял он о том поворотном моменте. — Тогда я осознал, что должен не столько следовать своим увлечениям, сколько заниматься самыми серьезными проблемами». И он решил возглавить борьбу.
У Майка не было ни бюджета, ни персонала, но, заручившись поддержкой коллег и креативной команды, он сумел разработать кампанию «Пятерка на борьбу» (5 for the Fight) и получил одобрение Райана Смита. Работала она следующим образом. Людей приглашали пожертвовать в интернете пять долларов на онкологические исследования, а потом написать на ладони имя близкого человека, пострадавшего от рака, и опубликовать фотографию в соцсетях, отметив пять друзей, чтобы они сделали то же самое. Пять долларов, пять пальцев и еще пять человек для борьбы. Кампания стартовала в феврале 2016 года на X4 Experience Management Summit и уже в первый год принесла более миллиона долларов.